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商超們的折扣，奏效了？

“折扣”的風(fēng)越刮越猛。

10月，盒馬用“折扣化變革”來暗喻“低價(jià)”是要打的持久戰(zhàn)，具體是將線下門店打折的商品擴(kuò)展到5000多款，平均降價(jià)20%；同月，永輝超市對外宣布，將全國門店進(jìn)行調(diào)優(yōu)，增設(shè)“正品折扣店”；還有西南區(qū)域零售巨頭步步高，重啟門店以后，正式宣布“低價(jià)策略”，將門店商品普降15%。

盒馬甚至宣稱要在2024年春節(jié)前，盒馬鮮生事業(yè)部的350多家線下門店，將全部轉(zhuǎn)型為“折扣化”經(jīng)營模式。

這套“組合拳”表面上看，盒馬是在革自己的命，通過降價(jià)策略吸引消費(fèi)者，畢竟作為消費(fèi)升級的產(chǎn)物，“貴”是盒馬給消費(fèi)者最大的感知。實(shí)際則是，想要通過低價(jià)策略加上全國范圍的店鋪擴(kuò)張，在激烈的市場競爭中奪取最大的市場份額。

賣場、新零售們相繼向市場釋放一個(gè)明確的信號：對于低價(jià)和所謂“折扣”的探索，已經(jīng)從“淺嘗”到“深耕”。

就在近日，前置倉的代表叮咚買菜也悄然加入了這一賽道。位于上海松江九里亭街道的首家“叮咚奧萊”開業(yè)，這家500平米的店面內(nèi)掛著“物超所值，就是省”和“不玩套路，真劃算”的標(biāo)語。顯然，是在向消費(fèi)者傳遞，叮咚買菜正在以硬折扣的姿態(tài)切入社區(qū)生鮮賽道。

盡管之前各路零售業(yè)態(tài)模式不盡相同，此刻看起來像是做了一次相似的選擇。

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得低價(jià)者得天下

全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變動(dòng)，引發(fā)消費(fèi)者購買行為和習(xí)慣的劇烈變化。

在消費(fèi)升級的浪潮中，高端消費(fèi)品曾大行其道。例如，消費(fèi)者愿意為30元一杯的喜茶、奈雪排隊(duì)2小時(shí)，即使在餐飲行業(yè)低迷時(shí)期，海底撈的價(jià)格仍逆勢上漲，國產(chǎn)眉筆的價(jià)格一度趕超國際大牌，680一年的會(huì)員費(fèi)出現(xiàn)在本土?xí)T店的宣傳單上。

然而，到了2021年，情況發(fā)生轉(zhuǎn)變。3元一杯的蜜雪冰城檸檬茶紅遍全網(wǎng)，廉價(jià)的白牌零食在下沉市場開出上萬家，低價(jià)的風(fēng)從五環(huán)外吹向五環(huán)內(nèi)。

這是國內(nèi)消費(fèi)真正的轉(zhuǎn)折時(shí)間點(diǎn)。

自此，越來越多的消費(fèi)者開始關(guān)注性價(jià)比，折扣店成了資本和行業(yè)的新風(fēng)口。從行業(yè)歷史看，沃爾瑪、奧樂齊、堂吉訶德等折扣店，也是在經(jīng)濟(jì)下行期間誕生，并快速發(fā)展起來的。

但其實(shí)現(xiàn)在的折扣店模式，也在逐漸細(xì)分出不同的陣營，目前大致分為兩種模式：軟折扣和硬折扣。軟折扣通過銷售尾貨、臨期食品實(shí)現(xiàn)低價(jià)，如近期流行的“臨期”概念，代表有日本的堂吉訶德和中國的好特賣；而硬折扣則是商超通過精簡SKU和降低運(yùn)營成本，利用規(guī)模優(yōu)勢獲得更低的采購價(jià)格，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，如德國的奧樂齊。

不管采用哪種模式，折扣店的本質(zhì)是通過低價(jià)策略來搶奪市場份額。這也表明，商超們正在將目光轉(zhuǎn)向折扣店背后的消費(fèi)群體。

放眼行業(yè)，盒馬經(jīng)歷了從mini、鄰里到奧萊的試錯(cuò)，最終才確定深耕的方向，家家悅也以“低價(jià)”的姿態(tài)試圖切入零食店和折扣超市兩個(gè)業(yè)態(tài)。

從叮咚奧萊試水的首店中，已經(jīng)能明顯看出“硬折扣”的基因，即要從自己已經(jīng)建立起來的供應(yīng)鏈路中要效率、要低價(jià)與高品質(zhì)。

據(jù)了解，店內(nèi)大約有1000個(gè)SKU，覆蓋了各種品類。此外，店內(nèi)的商品價(jià)格也相當(dāng)有吸引力，在開業(yè)促銷中，如3斤裝的阿克蘇蘋果僅售9.9元，400g新鮮豬五花肉7.9元，950ml鮮牛奶也僅需7.9元。而這些商品背后，就是叮咚買菜數(shù)年在生鮮品類的供應(yīng)鏈方面的積累——其近兩年在生鮮品類的直采規(guī)模一直保持在80%之上。

從生鮮品類上就能看出，叮咚奧萊的核心策略正是通過減少SKU數(shù)量、降低運(yùn)營成本，并精選商品和控制商品數(shù)量實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營，為消費(fèi)者提供高品價(jià)比的商品。這種低價(jià)策略并不犧牲商品質(zhì)量，而是基于供應(yīng)鏈優(yōu)化和成本控制的結(jié)果。

從形式上看，對叮咚買菜來說，做偏向民生、奧萊門店不僅補(bǔ)充了現(xiàn)有的業(yè)務(wù)規(guī)模，還滿足了中老年消費(fèi)者和下沉市場的需求。盡管叮咚在一二線城市已有密集的倉儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)，但依然存在未被滿足的市場需求，新的業(yè)態(tài)剛好填補(bǔ)這一空白。

不過，無論是叮咚買菜，還是其他生鮮電商賽道中的參與者，它們的主要消費(fèi)群體集中在一線及新一線城市，下沉市場潛力巨大，但要在市場中與電商平臺和社區(qū)團(tuán)購分庭抗禮，無疑是一場激烈的挑戰(zhàn)。

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押注“折扣”，靠什么？

前不久，陳立平在接受媒體采訪時(shí)指出，真正意義上的折扣店指的是應(yīng)對中產(chǎn)階級消費(fèi)降級而產(chǎn)生的業(yè)態(tài)，而國內(nèi)一些面向下沉市場，為了便宜而便宜的零售門店，屬于廉價(jià)商店，不屬于折扣店范疇。

這一觀點(diǎn)也撕下了一些“自殺式打折”零售商的遮羞布。

經(jīng)過一段時(shí)間的探索和嘗試，許多商超逐漸認(rèn)識到，單純依靠低價(jià)是不夠的，更關(guān)鍵在于提升商品力和優(yōu)化供應(yīng)鏈管理。這正是叮咚在內(nèi)的新型零售平臺入局的根本。

首先看商品力，以叮咚奧萊為例，在門店內(nèi)上架了多種自有品牌產(chǎn)品，包括預(yù)制菜、豆制品、面包等，價(jià)格親民的同時(shí)保證品質(zhì)。例如，叮咚自產(chǎn)的1升裝醇豆?jié){售價(jià)僅為5.89元，一盒嫩豆腐的價(jià)格不超過1元，同時(shí)，還有性價(jià)比極高的現(xiàn)烤整雞、烤腸等產(chǎn)品，目標(biāo)都是把這些民生商品的品價(jià)比做到無限趨于“極致”。

這背后的意圖是，通過自有品牌來培養(yǎng)消費(fèi)者的忠誠度。對于商家來說，自有品牌的最大好處在于企業(yè)可以從源頭控制成本，讓商品實(shí)現(xiàn)更高的品價(jià)比。

其次，在供應(yīng)鏈管理方面。

雖然折扣店已經(jīng)趨之若鶩涌來了不少玩家，但很多折扣店的模式依然與臨期食品店本質(zhì)相似，主要銷售尾貨和臨期食品。這樣就面臨著貨源不穩(wěn)定的問題，導(dǎo)致消費(fèi)者無法持續(xù)購買低價(jià)商品，直接影響消費(fèi)體驗(yàn)。

相比之下，背靠生鮮電商和大賣場的奧萊們則具有天然的優(yōu)勢。

與單純依賴壓榨供應(yīng)商來獲取低價(jià)的策略不同，“硬折扣”模式的叮咚奧萊背靠叮咚買菜，可以實(shí)現(xiàn)高效的供應(yīng)鏈管理和規(guī)?；N售，降低采購成本，增強(qiáng)商品的價(jià)格競爭力，同時(shí)，提高商品周轉(zhuǎn)率。

叮咚之所以有這個(gè)實(shí)力，是因?yàn)樵缭?021年，叮咚買菜就將商品力核心競爭力，推進(jìn)生鮮直采和加工食品的自研發(fā)自生產(chǎn)。近兩年來，叮咚的直采比例一直維持在80%以上，自營工廠數(shù)量增至12家，通過訂單農(nóng)業(yè)，反向定制，自有品牌培育等多種方式提升商品力，打造差異化。

目前，叮咚買菜已打造出良芯匠人，拳擊蝦，蔡長青，叮咚大滿冠，保蘿工坊等覆蓋烘焙，面點(diǎn)，預(yù)制菜等品類，復(fù)購率不斷提升，并培育出多支大單品。

而另一值得注意的是，從以往其對供應(yīng)商發(fā)出的號召，與其線上線下的商品中能看出，雖然叮咚買菜堅(jiān)定選擇了自有生產(chǎn)的方向，但其也從未拒絕品牌商的參與，而是一直強(qiáng)調(diào)共創(chuàng)，利用好上游的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能和資源，把合作效率最大化。在上下游的理念與目標(biāo)一致的合作基礎(chǔ)上，叮咚奧萊的“折扣化”就是水到渠成，而不用傷筋動(dòng)骨。

這個(gè)閉環(huán)的邏輯，不僅改變整個(gè)零售鏈條的組織結(jié)構(gòu)，也潛在推動(dòng)流通產(chǎn)業(yè)鏈的變革。

這些跡象表明，中國零售市場正在逐漸找到開啟折扣店之門的密匙?？擅鎸κ袌龅奶魬?zhàn)，如何有效經(jīng)營折扣化并健康持續(xù)增長，才是零售商們接下來面臨的真正考驗(yàn)。

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