近兩年，螺螄粉、自熱火鍋、速食米線、面皮等各色速食如春筍般涌現(xiàn)。方便速食食品處于餐飲和外賣的折中位置，為了還原餐飲的同時，還占據(jù)口味和便捷性的優(yōu)勢，價格還是外賣單價的80%。

其實這是休閑食品的邏輯。

“一人食”經(jīng)濟下，方便速食食品市場二次擴容至5000億，5年的年復(fù)合增速是4.6%。其中包括沖泡類食品市場空間是750億，年復(fù)合增速是4%。

回顧這幾種品類的產(chǎn)品，會發(fā)現(xiàn)多數(shù)在線上平臺購買，線下平臺購物習(xí)慣并不多發(fā)生，且線上線下價格不一。這正是速食產(chǎn)品發(fā)展的無奈。

速食食品本身可替代性很強，品牌不易形成粘性，前期側(cè)重于線上營銷，實現(xiàn)銷售。起量快，也很難維持。線上起量的品牌，很難在線下落地，下沉難度高，壓低了行業(yè)天花板。

本篇文章通過對比外賣來剖析速食食品，拆解速食食品全品類后，總結(jié)出速食食品企業(yè)的發(fā)展困境，并提供解決的建議。希望能為關(guān)注速食行業(yè)的你，帶來啟發(fā)！

來源|新腕兒（ID：bosandao）

作者|憐舟

1

速食是門怎樣的生意？

方便速食和預(yù)制菜很像。

只不過，預(yù)制菜都是各類菜肴和小吃，但速食食品都是粉面類主食，主要是解饞、烈奇的消費驅(qū)動，打法定位很像休閑食品。

速食本質(zhì)是為了還原餐飲，就是餐飲零售化后的產(chǎn)品。

在餐廳吃飯是享受了餐飲服務(wù)。

但速食產(chǎn)品能保質(zhì)期更長，產(chǎn)品化的同時，配送距離更加寬泛，適應(yīng)更多地區(qū)的消費者需求。

速食的口味具備上癮性和社交屬性，場景周轉(zhuǎn)率更強，適應(yīng)更多消費場景和食用場景。

速食食品更像是從外賣中，發(fā)掘到的機會。

和外賣相比，速食并不是那么豐富，更像是外賣的補充。

而外賣滲透率低的品類，成了速食的機會。

例如火鍋，需要鍋和湯底，還有粉面類和湯水配送的口感，外賣還原度很低，天然不適合送外賣。

外賣的價格也很高，光配送費和人工成本就占到20%-25%。

而速食食品的定價基本是外賣的75%-80%，像是螺螄粉是10元-12元，外賣價格是12元-18元。

價格有更大的壓縮空間，是另一種形式的替代。

加上外賣涉及食品安全和烹飪體驗感，很多地區(qū)都不能配送。

速食食品在補充外賣品類的情況下，解決了上述問題，增加了消費彈性和消費場景，就成了速食食品的機會。

與外賣的錯位競爭，決定了速食食品呈現(xiàn)出替代效應(yīng)。

速食食品替代外賣還原餐飲，是最本質(zhì)的邏輯。

速食包括多種形式，像是罐頭、蒸煮袋、自熱、沖泡等，針對不同場景，食用方式不同。

大家一般在夜宵、長途、加班時一人食用，缺少了社交屬性，壓低了商品銷售價格。

在消費端不屬于高價商品，速食生意很難經(jīng)營。

他們上游是各類農(nóng)副產(chǎn)品、調(diào)味料和包裝材料，供應(yīng)鏈很是分散，都是再低加工包裝，原材料成本很高，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重。

行業(yè)中游是生產(chǎn)行業(yè)玩家，這些生產(chǎn)端公司偏向于重資產(chǎn)屬性，互聯(lián)網(wǎng)、餐飲和跨界企業(yè)多是代工廠切入，產(chǎn)品同質(zhì)化程度高。如果是專業(yè)工廠承接，毛利能達到15%，自營品牌的毛利能達到20%-30%。

在商品下游端，新式速食產(chǎn)品的線上占比更高，抖音等線上電商渠道服務(wù)費更高，但線下滲透率低，市場空白領(lǐng)域很多，對應(yīng)渠道的利潤，基本在20%以上。

銷售時，線上電商服務(wù)費和運輸費占比20%。

銷售成本、材料成本，低研發(fā)門檻和難以抬高的銷售端價格，構(gòu)成了新式速食食品發(fā)展的艱難。

2

產(chǎn)品類別很多

一人食經(jīng)濟盛行，消費者的消費需求日益多樣化。

2017年起，整個行業(yè)迎來二次擴容。

到了2021年，整個方便食品市場規(guī)模達到500億，期間的5年年復(fù)合增幅為4.6%。

市場的增長，主要歸結(jié)于品類的增長。

輕烹是一個增長的品類。

據(jù)廣西政府指引，螺螄粉錨定的復(fù)合增幅約為20%，其他粉面滲透率從2021年的2%，增加到2.5%，年復(fù)合增長率大約是15%。但像是非中式輕烹食品，增幅略低于意面。

輕烹整體規(guī)模是230億，螺螄粉是主流，市場空間約為150億，線上占比約60%，格局比較分散。

另一個品類是自熱。

下游火鍋總量增速是8%。

據(jù)第三方數(shù)據(jù)，自熱火鍋在2021年出廠端達到105億，其他自熱食品，例如自熱米飯，憑借低單價+主食屬性，正在滲透中，預(yù)計到2025年的自熱食品市場規(guī)模達到220億。

△圖片來源：網(wǎng)絡(luò)

自熱食品是定價上限和剛性成本結(jié)合倒推的結(jié)果。

以自熱米飯為例，先看成本下限包括包裝盒、發(fā)熱包、純凈水在內(nèi)的發(fā)熱裝置，大約是2.2元，疊加的蔬菜成本、醬汁、米飯包一共1元，還有運轉(zhuǎn)費、裝配費大概是1.3元。

這時，成本已經(jīng)是4.5元了。

再從定價端來看，一份快餐價格基本是16元左右，我們在前文提到了，速食食品基本是餐飲的75%-80%，那么自熱米飯的合理定價大概是12元。

此時再看，剛性成本已經(jīng)到了4.5元，定價空間只有12元。

這還沒有算上營銷費、渠道費、人員薪資等等，企業(yè)發(fā)揮空間極小。

企業(yè)需要在供應(yīng)鏈上下功夫，以量產(chǎn)拉低價格。

在保證產(chǎn)品力的情況下，輕資產(chǎn)品牌盈利，基本上有兩種方式。

一種是依靠品牌效應(yīng)提升溢價，就是用開小灶的思路做高端，例如海底撈火鍋定價30+；

另一種是優(yōu)化供應(yīng)鏈，壓縮成本，例如三只松鼠、盼盼等。

還有沖泡食品，例如酸辣粉，增速在1.5%。

和自熱不同的是，酸辣粉這類沖泡食品可替代性很強，增長動力不如自熱食品，中樞增速在12%左右，到2025年，沖泡類的市場規(guī)?；?qū)⑦_到880億。

沖泡類食品產(chǎn)業(yè)發(fā)展側(cè)重于兩個方向，分別是高端化和拓品類。

在方便面市場格局已定的情況下，頭部企業(yè)聚焦年輕人市場，加碼高端食品，例如康師傅的速達湯面和湯大師，還有統(tǒng)一推出的湯達人。

為了增加市場容量，他們開拓了更多品類。

例如紅薯粉類的食族人、嗨吃家，海底撈的米飯，阿寬的面皮等，還有莫小仙的小面，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)在升級調(diào)整中。

方便速食品類們彼此間替代性并不高。

像是沖泡類產(chǎn)品，食用方式更加方便，定價門檻低。

雖然發(fā)展空間很大，但彼此間競爭激烈，替代性也很高。適合在線下渠道銷售，考驗渠道運作能力。

而自熱產(chǎn)品細分產(chǎn)品比較少，涉及到菜、粉等，上游比較分散，企業(yè)發(fā)展空間小的情況下，更需要加強供應(yīng)鏈建設(shè)。

輕烹類產(chǎn)品其實更加長尾，線上占比比較高。

雖然食用性并不那么方便，但產(chǎn)品口味更好，更新迭代彈性強。

是自熱、速溶、輕烹三大品類，構(gòu)成了新速食賽道，這三個品類旗下產(chǎn)品的發(fā)展，讓速食食品有了更多可能。

3

走到瓶頸，難以突破

速食食品借“一人食”經(jīng)濟發(fā)展起來，但那只是個機會，要想真正沉淀下來，走的長遠，需要長久的經(jīng)營。

新式速食會遇到三個瓶頸，導(dǎo)致行業(yè)難以突破。

首先是“體量魔咒”。

產(chǎn)品很容易成為爆款，但后續(xù)增長乏力。

例如拉面說，2017年憑借內(nèi)容營銷切入，次年做社交電商，2019年的直播帶貨，讓這個品牌一躍而上，在2020年時，由于大家疫情居家，體量迅速擴容到9億。

但到了2021年至2022年，拉面說淘系渠道大幅回落，流量紅利消失后，拉面說發(fā)展遇到巨大壓力。

新式速食食品食用場景有限，還屬于低頻消費，不易沖動消費，相對于零食和飲品，不容易起量，單品空間小，加上可替代性強，成長很是有限。

其次是下沉市場乏力的瓶頸。

就線上渠道和線下渠道來講。

線上渠道格局分散，各家品牌主要是價格競爭，拉低了產(chǎn)品下限。

例如拼多多和抖音等平臺獲客成本很低，流量紅利很難支撐小廠更低定價。

線下周轉(zhuǎn)率很低，投入費用很高，企業(yè)進場困難。

線上線下渠道定價都很難很平衡了，在下沉市場渠道利潤會降低，很容易出現(xiàn)價格倒掛，例如空刻意面、飯乎煲仔飯等，定位比較高，在終端卻很難鋪開。

最后是盈利困局。

這些新式速食品牌凈利率多數(shù)都在個位數(shù)。

方便速食進入門檻并不高，和休閑食品和冷凍食品很像，但定位會更高些，多種口味驅(qū)動，更能帶來情緒價值。

盈利難，是由市場格局和費用投入所導(dǎo)致的。

例如酸辣粉是典型的速食食品，他們在河南的生產(chǎn)企業(yè)有50+家，本身對利潤訴求并不高，主要是“薄利多銷”的打法。

還有嗨吃家、食族人等，他們都是徽商，擅長低價分銷。

會發(fā)現(xiàn)，整個行業(yè)都在做低利潤打法，這決定了他們盈利能力薄弱。

另一個原因是費用投入影響。

例如空刻意面，線上占有率是50%以上，毛利在40%以上，但銷售費用就達到了30%以上，導(dǎo)致凈利率只有5%。

一路高舉高打，利潤空間一路攤薄。

速食食品是個側(cè)重于走量的生意。

造成瓶頸的處境，終究還是自身原因。

在疫情催化下，速食食品短時間內(nèi)可以借助“網(wǎng)紅效應(yīng)”在線上放量，符合消費者的獵奇心理，長久來講，這種情緒性消費很難長久。

線上的確是一個觸角，但一眾速食品牌借線上起量后，并沒有跑到線下渠道，缺少C端運營能力。

除此之外，缺少長遠規(guī)劃，只看重短期利益，通過虛假的GMV數(shù)據(jù)來維持現(xiàn)狀,定價也缺乏考量,決定了項目的壽命很難長續(xù)。

4

錯位競爭，是新品牌的機會

日本的消費也發(fā)展,于中國而言,極具借鑒意義.

在第二消費時代,大家對方便的需求還比較初級。杯面一經(jīng)上市,快速放量,第一波增長紅利下,行業(yè)快速成長;

在第三消費時代的1980年,整個市場消費升級,意面、烏冬面等速食產(chǎn)品出現(xiàn)，使用形式和載體也更具多樣化，企業(yè)的入局，帶動速食行業(yè)橫向發(fā)展。

到了第四消費時代，也就是2000年之后，速食食品走向精品系列，也就在這時，一人食風(fēng)口，讓更多產(chǎn)品受到關(guān)注。

各國企業(yè)發(fā)展情況不同。

日韓的線下渠道話語權(quán)很強，消費總量不高，頭部企業(yè)很早起量后，就進入停滯增長期。

像是歐美企業(yè)們，通過多品牌并購獲得發(fā)展，協(xié)同很像延伸，在細分品類上占據(jù)壁壘。

日本主要是渠道品牌發(fā)展更強，例如7-Eleven、加卜吉等。

韓國品牌發(fā)展都比較穩(wěn)固。

國內(nèi)頭部就是康師傅和統(tǒng)一。

方便面的確是個天然優(yōu)質(zhì)的賽道，但速食和方便面不一樣，并不存在替代效應(yīng)。

這造成了康統(tǒng)并不適合在此時發(fā)力，自身定位難轉(zhuǎn)型，生產(chǎn)端資源也不匹配。

另一方面，康統(tǒng)已經(jīng)有大單品了，不太可能會聚焦新式速食發(fā)力。

這就是新品牌的機會了。

元氣森林、王小鹵等新品牌，與大品牌形成錯位競爭，且新品牌的品類并不會和大企業(yè)正面競爭，避免被絞殺的風(fēng)險。

新品牌在線上渠道，可以側(cè)重于打造產(chǎn)品矩陣，增強產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

例如莫小仙最初是自熱火鍋，后來延伸到自熱米飯。還有自嗨鍋旗下有多個子品牌，SKU超過200，涉及面食、粽子、螺螄粉等。

線下渠道可以仿照元氣森林，借助單瓶利潤打開終端，引進快消行業(yè)老兵，整體打法轉(zhuǎn)向快消企業(yè)。

目前市場格局分為五類。

第一種是康師傅和統(tǒng)一，阿門產(chǎn)品主要瞄準商超，依托通路渠道構(gòu)建壁壘。而統(tǒng)一的創(chuàng)新能力更強些。

第二種是頤海國際，他們的沖泡產(chǎn)品和自熱米飯表現(xiàn)良好，先鞏固線下壁壘后，再發(fā)展新產(chǎn)品。

第三種是寶立食品，主做意面。

他們一邊通過梯媒投放，一邊通過明星推廣，試水SKU變現(xiàn)渠道，是個典型的互聯(lián)網(wǎng)品類。

第四種是阿寬食品，他們在線上渠道起量后，和線下小型經(jīng)銷商合作，鋪設(shè)線下市場，以線上爆款反哺線下。

第五種是自嗨鍋和莫小仙，他們通過搶占渠道做下沉市場。

例如莫小仙是低價渠道，以性價比為主。

另外還有好歡螺、螺霸王這些螺螄粉企業(yè)，他們都有自己的大單品，但拓品能力有限。

我們對速食食品已經(jīng)很熟悉了。

在疫情后，人們居家養(yǎng)成了速食、囤物的習(xí)慣，這種習(xí)慣改變了消費市場既定的格局，為新式速食品類的崛起，帶來了機會。

新式速食食品會有可能誕生下一個康統(tǒng)嗎？

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