疫情期間，涉及到消費者高頻剛需的場景，變得異常重要，比如社區(qū)便利和到家服務(wù)等業(yè)態(tài)，最近都經(jīng)歷了新一輪的變革和增長。

這塊也是頭部力量和新勢力重點進(jìn)擊、角逐的主戰(zhàn)場，既有像羅森、全家這樣經(jīng)過長時間積累、驗證，開始向周邊區(qū)域重點發(fā)力，也有便利蜂、瑞幸這樣通過數(shù)據(jù)化、系統(tǒng)化，以期圈定一塊未來的大市場。

而剛過去的5月，也讓線下充滿了戲劇化和隱喻，先是瑞幸被踢退市，然后是便利蜂宣布獲得累計15億美元融資，另外一旁，傳統(tǒng)社區(qū)零售的巨頭，還是再以不快不慢的速度繼續(xù)耕耘。

那么，走到這個時機(jī)節(jié)點，我們該如何思考零售業(yè)所要構(gòu)建的核心壁壘，怎么看不同模式、路徑下的打法和坑?抓住新客群的關(guān)鍵是什么?

近日，羅森中國董事、副總裁張晟，圍繞這些問題做了近一個小時的深度分享。

△羅森中國董事、副總裁張晟

作為從事零售、快消品行業(yè)20多年的老司機(jī)，張晟是上海連鎖經(jīng)營協(xié)會副會長，自2013年進(jìn)入羅森以來，他推動華東地區(qū)門店，從300多家發(fā)展到了如今超1500家，增幅連續(xù)3年達(dá)30%以上，實現(xiàn)了羅森的一個奇跡。

在張晟看來，不論是鮮食、裝修，還是系統(tǒng)、數(shù)據(jù)，都只是經(jīng)營工具，社區(qū)零售必須要具備三個標(biāo)配：產(chǎn)品的精致化，管理的精細(xì)化，營銷的精準(zhǔn)化。

而在新零售時代，零售企業(yè)也要建立起自己的核心生產(chǎn)力，那就是自有品牌+買手制+極致供應(yīng)鏈。只有基于這些要點，去不斷打磨、迭代，你的業(yè)務(wù)才能做得更穩(wěn)，更好。

面對未來的行業(yè)變化，張晟認(rèn)為，如何讓客群年輕化，是零售業(yè)永恒的主題，需要圍繞他們?nèi)?chuàng)造多層的到店理由?，F(xiàn)在社區(qū)零售有很多互聯(lián)網(wǎng)打法，但要Market in，而不是Product out，圍繞實際需求去做技術(shù)研發(fā)、投入，不然會陷到很多坑。

1

鮮食、裝修、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)等

都只是經(jīng)營的工具

今天我和大家談一談社區(qū)零售的未來和存在的一些坑。

首先，在今年疫情期間，社區(qū)零售確實發(fā)揮了巨大的作用。之前有很多人都來問我，疫情期間羅森到底做得怎么樣?

我先以羅森便利店的情況跟大家做一個數(shù)據(jù)分享。

在以前便利店相對能占到優(yōu)勢的位置，比如交通要道、學(xué)校和醫(yī)院，它們的銷量都出現(xiàn)了不同程度的下滑。

但在社區(qū)這塊，羅森在華東地區(qū)實現(xiàn)了30%的環(huán)比增長，特別是三、四線城市的增長幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一、二線城市。以張家港為例，羅森社區(qū)便利店的銷量與前一年相比增長了70%-80%，而上海的門店只有10%-20%。

出現(xiàn)這樣的情況，大家更關(guān)心的一點便是：社區(qū)零售的未來應(yīng)該怎么搞?

其實羅森從這次疫情逐漸緩過來之后，也在加快布局社區(qū)零售。

從我的角度來講，不論是鮮食，裝修，還是線上服務(wù)、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)，都可以統(tǒng)稱為經(jīng)營工具，現(xiàn)在最重要的問題并不是有沒有鮮食，你的門店是第幾代店，系統(tǒng)怎么樣，而是你要具備三個精：

第一，產(chǎn)品的精致化。

第二，管理的精細(xì)化。

第三，營銷的精準(zhǔn)化。

2

產(chǎn)品精致化帶來的機(jī)會

到今天，便利店行業(yè)已經(jīng)產(chǎn)生了巨大變化，我有你無的時代已經(jīng)過去了，現(xiàn)在更重要的是你有我們優(yōu)，或者我更細(xì)分化。

在疫情期間，羅森的鮮食產(chǎn)品中有兩類產(chǎn)品出現(xiàn)了大幅增長。

第一個是跟新雅粵菜館合作的盒飯。這個產(chǎn)品剛上市時，就顛覆了便利店盒飯的生態(tài)。一般來說，便利店盒飯價格在15-18塊之間，有一些競爭對手還做到了12、13塊，但我們把盒飯價格直接拉升到25塊左右。

△新雅蠔油牛肉便當(dāng)

圖片來源：羅森Lawson上海微信公眾號

但這個產(chǎn)品賣得非常好，我們針對會員體系做了一個大的調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，44%會員復(fù)購了新雅粵菜館系列的盒飯，而點單次數(shù)達(dá)到3次以上。

為何會出現(xiàn)這種情況?我認(rèn)為關(guān)鍵還是產(chǎn)品的精致化，做到了你有我優(yōu)。大家都做盒飯，但我們很好地還原了這家1926年在南京東路上誕生的老店風(fēng)味和口感，客戶的黏性也在提升。

所以數(shù)據(jù)代表過去和現(xiàn)在，并不代表未來，它只是我們的經(jīng)營工具，驗證做完事后的成效。就像新雅粵菜館的例子，賣得很好，而且客戶黏性很高，價格在其中不是一個特別大的問題。

第二個是羅森30天保質(zhì)期的盒飯，它來源于消費者直接的心聲。我也鼓勵所有的經(jīng)營者，除了看數(shù)據(jù)以外，更重要的是到門店里聽聽消費者的心聲。

其實就是我在疫情期間去巡店時，發(fā)現(xiàn)了這個需求。當(dāng)時，我們店員跟幾個社區(qū)店的老人提到盒飯的價值，只聽見一個老人說了一句：“你的盒飯再好，但保質(zhì)期只有36小時、48小時，為了安全，我們現(xiàn)在一周只出來一次?！?/span>

這些東西是你在數(shù)據(jù)上無法完全體現(xiàn)的。在得到這個信息以后，我回去就針對社區(qū)零售做了一些戰(zhàn)略調(diào)整，重點把30天保質(zhì)期的盒飯推出來。

這塊產(chǎn)品主要是針對哪些人群呢?就是那些在疫情期間希望能逐漸減少出門次數(shù)的人，之后果然產(chǎn)品銷量一下子就起來了。

這塊要說明什么?其實我們在做產(chǎn)品精致化的時候，就兩個關(guān)鍵，第一是要確保產(chǎn)品的品質(zhì)，第二是要符合消費者實際的需求。像羅森的梅干菜瘦肉，你如何把30天的盒飯也做到和短期的同樣好吃，當(dāng)你把它真正做好時，就會擁有不一樣的機(jī)會。

同時，我們要知道很多東西是從數(shù)據(jù)無法體會到的，人們第一時間的心聲和真正的想法，并不一定會表露在你所看到的數(shù)據(jù)或者系統(tǒng)上。

3

零售業(yè)的核心生產(chǎn)力：

自有品牌+買手制+極致供應(yīng)鏈

1、新零售時代的零售業(yè)生存法則

在疫情期間，大家會看到一個現(xiàn)象，上海的Costco店每天都會有人在排長隊，搞得政府還要實施限流措施。

為什么很多的店都沒人了，但Costco的店還那么好?歸根到底，是它擁有我一直說的零售業(yè)核心生產(chǎn)力的三個部分：自有品牌、買手制和極致供應(yīng)鏈。

我們必須把這三塊都做好，才能真正地把零售做起來，羅森這幾年也努力在這三塊發(fā)力。特別在疫情即將結(jié)束的時候，我們要好好反思零售業(yè)走到今天遇到的一些狀況，實體零售為什么做得那么辛苦，無非就是少了這三樣?xùn)|西。

除此以外，很重要一點是我們要在新零售時代下，理解好零售企業(yè)的生存法則。

這些年不論是社區(qū)零售還是其他形式的新零售，在模式創(chuàng)新上大家都走得很快，但在產(chǎn)品差異化上，我覺得中國企業(yè)還有很長的路要走。模式容易被模仿，但我們要記住，牢牢地抓住產(chǎn)品差異化才是自己的。

那產(chǎn)品的差異化來自哪里?核心就是打造極致的供應(yīng)鏈。

羅森一直把自己做的事情叫做小商圈制造型的零售業(yè)，也就是針門店150公里到300公里的半徑范圍以內(nèi)，進(jìn)行物流配送和輻射，而不是為了到更遠(yuǎn)的地方。

在這個情況下，你才能夠根據(jù)各地不同的口味，不斷地做產(chǎn)品的差異化、細(xì)分化以及碎片化，把產(chǎn)品真正做好。

2、自有品牌的定位：關(guān)鍵是差異化，而不是降低成本

在極致供應(yīng)鏈中，我們有一個很重要的部分是自有品牌。

我們經(jīng)常會碰到很多同行說，要通過生產(chǎn)自有品牌來降低成本和提高毛利。從我的角度來講，一直是非常反對這一點的。

自有品牌之所以能做起來，關(guān)鍵是它的差異化，而不是為了降低成本，也不是簡簡單單去貼個牌。

所以，羅森在做自己的盒飯、系列、面包等系列自有品牌時，也在不斷地拓展日用品系列，比如說現(xiàn)在在做的男性襪子和女性襪子。

特別是男性襪子，在做之前我們考慮到幾個點：

一是其實并沒有太多地方，可以讓男性買到真正合適自己的襪子。所以，我們在逐步試推一些像竹纖類和防臭類的襪子，通過功能化的差異，來實現(xiàn)自由品牌定位，而不是簡簡單單地只靠降低成本。

二，自有品牌和常規(guī)商品永遠(yuǎn)是味精和鹽的關(guān)系，我們絕對不可以把這兩個比例搞混。一旦搞混了，就會讓企業(yè)走向一個萬劫不復(fù)的深淵。

3、鮮食工廠≠核心競爭力，必須要有一顆讀懂消費者的心

現(xiàn)在在供應(yīng)鏈這塊，很多競爭者都會說我們建立了鮮食工廠，建立了什么，所以就怎么樣。但千萬要記住，這只是便利店行業(yè)和社區(qū)零售中的一個重點。

擁有這些供應(yīng)鏈的自有工廠，并不代表你就擁有核心競爭力。

你要把鮮食當(dāng)做便利店和社區(qū)零售一個重要的武器時，最重要的是要有一顆讀懂消費者的心，知道消費者心里到底在想什么。

這也對應(yīng)了我剛才說的，當(dāng)你看到社區(qū)店里不少老人帶著口罩，顫顫巍巍、非常緊張地來買東西。你就要知道對他們來講，就算你的東西再好吃，還是希望能夠減少出門的時間和次數(shù)。

當(dāng)面對這樣的變化時，我們就要想，是否能擁有保質(zhì)期較長的一個產(chǎn)品系列呢?能否在自己的工廠里面做出這樣的商品?能不能通過冷凍或其它手段把這個產(chǎn)品做好?這些問題才是重要的。

所以關(guān)鍵不是擁有了一家廠或者是一個配方，而是我們必須要有一顆去了解消費者到底要什么的心，要做到這樣很難嗎?也不難，但要換位思考。你自己要站在一個消費者的立場上去思考問題，去預(yù)見現(xiàn)在消費者需要的東西到底是什么?

羅森從2018年開始建了很多新基地，包括金山基地和江陰基地，我們會根據(jù)每個地區(qū)的特點，消費者不一樣的要求，生產(chǎn)出不同口味的商品。

但精致化往往和速度、規(guī)?；敲艿?，比如說我們的盒飯廠，基本上都是針對周邊300-500家店鋪，不可能做很大，因為規(guī)模效應(yīng)上去了，便會失去精致化。

所以有一句話羅森在很多場合說過， “不會過快發(fā)展，也不會過慢發(fā)展?！敝袊鱾€地區(qū)的氣候、文化、歷史、居民收入和生活習(xí)慣差距太大，千篇一律的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；欢ㄋ?。

便利店行業(yè)，必須是千人千面，這就意味著不能走得過快，這是一件很注重節(jié)奏感的事情。

4

如何讓客群年輕化，是零售業(yè)永恒的主題

1 給消費者創(chuàng)造三個到店理由

在社區(qū)零售這塊，羅森還離不開很重要的一點：營銷的精準(zhǔn)化。

羅森這些年在華東地區(qū)年增長達(dá)到30%，在15-19歲的人群中，受歡迎程度已經(jīng)連續(xù)兩年多是便利店行業(yè)NO.1，我們是怎么樣做的呢?

我覺得重點是給消費者來羅森的三個理由。

消費者第一次來的理由是什么?

往往是甜品，因為甜品容易分享，而且能做出差異化。特別在疫情期間，我們做到了一些過住消費者只能去甜品店和咖啡店品嘗的甜品。

另外，我們最近推了一個預(yù)約到店取品的功能，推出以后，就把整個華東地區(qū)的預(yù)約蛋糕存量打爆了，所以甜品對于第一次到店非常重要。

第二是給消費者一個再來羅森的理由。其實無非就是把消費者每天要吃的商品做好，比如烘焙、盒飯、面條等等，從而不斷增加消費者的黏性。

第三是給消費者經(jīng)常來羅森的理由。我們永遠(yuǎn)不能忘了還有一些常規(guī)商品，比如說可樂、雪碧、紙巾、牙刷等等。

只有把這三個理由都做好了，我們才能夠把基礎(chǔ)營銷做得更好。

2 圍繞12-19歲人群做的三個“差異”

除了三個理由，隨著近來疫情的影響，我們會發(fā)現(xiàn)12-19歲人群的夜生活受到了一定限制，所以就抓住這個生意的好機(jī)會，做了三個“差異”。

第一是年齡差，針對12-19歲的人群做了更多的精準(zhǔn)營銷。

第二是溫度差，針對0-10度的產(chǎn)品進(jìn)行強(qiáng)化。

第三是時間差，最近他們更多會在前一天晚上，在社區(qū)附近的便利店把明天的早餐買好。所以，我們跟外賣達(dá)成了新的合作，結(jié)果夜間消費和外賣銷量達(dá)到了總銷售的8%-10%，增長非?？?。

另外，羅森的會員90%以上都是35歲以下的，我們也在和可樂、雪碧等飲料廠家，針對年輕人搞聯(lián)合促銷，來增加這些消費者的黏性。

所以，如何通過精準(zhǔn)營銷讓客群持續(xù)年輕化，是零售業(yè)永恒的課題。尤其對于我們便利店企業(yè)來說，你必須要營造出良好的銷售氛圍，來推動消費者的認(rèn)知和復(fù)購。

5

社區(qū)零售的互聯(lián)網(wǎng)打法和存在的一些坑

在今天的互聯(lián)網(wǎng)時代，大家都會問我，羅森在數(shù)字化上到底做了多少?

不可否認(rèn)，羅森去年對所有系統(tǒng)進(jìn)行了一次非常大的調(diào)整，讓我們今后能夠走得更好。但在羅森內(nèi)部也一直強(qiáng)調(diào)一句話：過度依賴數(shù)字化會有巨大的風(fēng)險，因為數(shù)字只代表過去和現(xiàn)在，不代表未來。

我們要求自己的營銷方案永遠(yuǎn)要來自現(xiàn)場，現(xiàn)在羅森的區(qū)域經(jīng)理和部長們，一直都在遠(yuǎn)程通過探頭來了解客戶變化和需求。

在互聯(lián)網(wǎng)上，我們可能有無限的客流，遇到無限的變化，你可以把新疆甚至國外的消費者都變成你的客戶。

但在社區(qū)，我們做的永遠(yuǎn)是在家邊上的客人，所以必須認(rèn)真考慮在IT系統(tǒng)和技術(shù)上的投入成本。你所擁有的門店能否消化掉這些成本?

這不外乎就是孫子兵法的一句話：多算勝，少算不勝，何況無算乎。當(dāng)你一旦沒有仔細(xì)地去算這筆錢時，互聯(lián)網(wǎng)的投入就會變成一個坑。

△圖片來源：網(wǎng)絡(luò)

還有一點，在互聯(lián)網(wǎng)時代，你的技術(shù)可能大都是買來的，但今天，社區(qū)零售的很多東西都需要自己去研發(fā)。

像羅森的掃碼購、到店取，以及預(yù)約銷售，都離不開技術(shù)研發(fā)的這個前提，我們也一直強(qiáng)調(diào)自己是Market in，而不是Product out。

Product out就是現(xiàn)有一個技術(shù)，有人問你要不要用。而Market in是你發(fā)現(xiàn)了消費者和門店的需求，基于這些需求再去做研發(fā)，這在概念和行動上，是完全不一樣的。

6

問答：

用戶溝通、經(jīng)營現(xiàn)金流、企業(yè)彈性等

問：羅森在線下是怎么建立對用戶的跟蹤，密切溝通與反饋的?

張晟：我們有幾個渠道。

第一，羅森有自己的APP，這里面主要是做數(shù)據(jù)的采集和分析。

第二，羅森會定期通過一些專業(yè)的市場調(diào)研公司，根據(jù)我們的想法和搜集數(shù)據(jù)時碰到的一些疑問，制訂對消費者的調(diào)查。

我們這些調(diào)查并不是針對社區(qū)便利店要怎么做，也不是針對羅森要怎么做，更主要的是了解消費者消費習(xí)慣的變化。

第三，我們會定期組織員工和領(lǐng)導(dǎo)者們，一起來觀看某些店的遠(yuǎn)程監(jiān)控實況，或者到店里開現(xiàn)場會議。

即便有很多東西可以用數(shù)字化模型來做，但消費者很多細(xì)小的變化，你是不能僅僅通過數(shù)字化模型去感覺、判斷，需要更及時、在場地去觀察。

問：從瑞幸最近的變化，你會有什么樣的思考?你怎么看待這些零售新物種背后的發(fā)展路徑?

張晟：便利蜂是我們的同行，它們身上有很多東西是值得我們學(xué)習(xí)的。

但有一個很大的不同點是：便利蜂以直營為主，而我們以加盟為主。所以，它們有很多大膽的嘗試，是我們不敢去做的，我們不能把加盟店當(dāng)做小白鼠。

而且我畢竟沒有他們具體的財務(wù)數(shù)據(jù)，瑞幸能看到的更多是它的損益表，而非資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流表。

從我的角度來講，它們投入了那么多錢，其實要知道的是：投進(jìn)去的錢是做增量還是去補(bǔ)現(xiàn)在的存量?

如果造血能力不夠，單靠輸血的方式做生意是有風(fēng)險的。所以，我剛才都是用“經(jīng)營現(xiàn)金流”這個詞，我們必須把投資現(xiàn)金流和經(jīng)營現(xiàn)金流分開來看，這才能把生意做好。

瑞幸最近出了一些問題，它們暴雷了以后竟然還出現(xiàn)爭相排隊兌換買咖啡的情況。很多人看到這個情況后，跟我說它們有救了，但我的想法是：事件不是這么簡單。

今天的排隊可能會讓加大它們現(xiàn)金流的壓力，為什么?大家都去換咖啡了，可能會產(chǎn)生像銀行一樣的擠兌現(xiàn)象。

所以從我的角度來講，零售行業(yè)最主要的是確保自己的經(jīng)營現(xiàn)金流一直是正的，或者接近正。否則，你很難一直靠輸血做下去，因為零售和互聯(lián)網(wǎng)是不一樣的。

在互聯(lián)網(wǎng)上，它的成本主要是在團(tuán)隊，也就是說我們的人員今天可以裁，也可以增加。但實體零售最大的問題是：門店的租金沒有一天是可以跑掉的。

我們羅森在三月份差不多關(guān)了100多家店。很多人問我是在干什么?通過關(guān)店，我的經(jīng)營現(xiàn)金流可以變得更好，同時可以把一些設(shè)備省下來，在4、5、6月以后，租金出現(xiàn)大幅下降時再去拿店。

所以，現(xiàn)在我們的現(xiàn)金流是很充足的。

在關(guān)掉一些可能本來造血能力不太好，蠶食你更多投資現(xiàn)金流的店的同時，你要知道自己還有沒有現(xiàn)金去做后面的一些其它事情，包括是一些變化和調(diào)整，這也是做零售一個很重要的點。

問：所以消費企業(yè)要有這種很強(qiáng)的伸縮能力，自己要能夠控制這個場?

張晟：一個組織和機(jī)構(gòu)需要有一定彈性，我認(rèn)為有三點。

第一，過多的標(biāo)準(zhǔn)化以后，企業(yè)可能會失去彈性。

第二，如果你沒有資金上的彈性，已經(jīng)欠了供應(yīng)商90天的帳期，你可以再要求延長付款嗎?對不起，你的彈性已經(jīng)沒有了，這也會影響到你和供應(yīng)商的合作關(guān)系。

第三，如果現(xiàn)金不夠，你就很難再去通過關(guān)店和開店來調(diào)整現(xiàn)金流的彈性。

來源：浪潮新消費