截至2017年年底，上海南翔食品股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱“南翔”)十年銷售業(yè)績(jī)不增不減，刷新了人們對(duì)一個(gè)企業(yè)如此長(zhǎng)時(shí)間保持零增長(zhǎng)的認(rèn)知。

同年底，多方資本合力“買斷”南翔，掌舵者變?yōu)閰卿h。對(duì)于這樣一個(gè)百年老字號(hào)來(lái)說(shuō)，輝煌有過(guò)，沒(méi)落有過(guò)，南翔的未來(lái)到底要怎么走?冷凍食品傳媒記者就此專訪了南翔董事長(zhǎng)吳鋒。

01

百年老字號(hào)的榮耀與尷尬

2018年8月17日，中國(guó)冷凍食品千商大會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，吳鋒代表南翔首次對(duì)外發(fā)聲，發(fā)表了題為“老字號(hào)創(chuàng)新，沒(méi)你想的那么難”主題演講，情動(dòng)之處，一度脫稿。

沉寂多時(shí)的南翔，再露面已易主，被多方資本合力“買斷”，掌舵者變?yōu)閰卿h。

顯然，這個(gè)自清朝同治年間開(kāi)創(chuàng)的品牌，曾與狗不理、五芳齋幾乎齊名的中華老字號(hào)，歷經(jīng)一百多年的歲月后，已然不能像后者一樣跑贏歲月，做到家喻戶曉。如今的南翔，可以說(shuō)“輸”得只剩下“南翔”這個(gè)牌子了。

截至2017年年底，10年時(shí)間，南翔的銷售業(yè)績(jī)不增不減，刷新了人們對(duì)一個(gè)企業(yè)如此長(zhǎng)時(shí)間保持零增長(zhǎng)的認(rèn)知。

同年底，吳鋒入主南翔，接下這么一個(gè)攤子，只有勇氣似乎還不夠。他將眼前的狀況自定義為一種挑戰(zhàn)和夢(mèng)想。職業(yè)經(jīng)理人出身的吳鋒在過(guò)去數(shù)年，曾執(zhí)掌過(guò)實(shí)業(yè)，對(duì)企業(yè)管理有著豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。操盤南翔，吳鋒的信心連外人都能看得到，“壓力是有的，不去做怎么能知道結(jié)果呢?”

對(duì)他來(lái)說(shuō)，“南翔”兩個(gè)字所代表的品牌價(jià)值依然存在，中華老字號(hào)、世界非物質(zhì)文化遺產(chǎn)所蘊(yùn)含的內(nèi)涵，有待用新的方式重新演繹和挖掘，需要重新講好南翔的故事。

吳鋒介紹，南翔位于上海西北，古名槎溪，現(xiàn)屬于嘉定區(qū)，是嘉定聯(lián)接上海的門戶。梁武帝時(shí)只是一個(gè)荒涼鄉(xiāng)村，后因建成白鶴南翔寺，便取名“南翔”。

清朝同治年間，在南翔鎮(zhèn)出生的黃明賢，開(kāi)設(shè)日華軒糕團(tuán)店，經(jīng)營(yíng)的南翔大肉饅頭因味道鮮美而出名。同行老板聞風(fēng)紛紛加入，使黃賢明的生意大受影響，于是他對(duì)饅頭進(jìn)行改良，采取“重餡薄皮，以大改小”的方法重新制作。

改進(jìn)后的大肉饅頭，以精白面粉搟成薄皮，精肉入餡，再拌入雞湯煮的肉皮凍，少量研細(xì)的芝麻。另外，根據(jù)不同季節(jié)，還加入蟹粉、蝦仁或春筍等時(shí)令食材。每個(gè)饅頭褶裥14個(gè)以上，50克面粉制作10個(gè)饅頭，形如荸薺，呈半透明狀;小巧玲瓏，出籠后任取一個(gè)放在小碟內(nèi)，戳破皮，汁滿一碟，芳香四溢。隨后，它逐步形成了皮薄、汁鮮、肉嫩、餡豐的特點(diǎn)。

后來(lái)，旅滬南翔人邀請(qǐng)黃明賢到上海開(kāi)設(shè)南翔饅頭店，掛名南翔小籠，由于方言的關(guān)系，上海人俗稱“南翔小籠饅頭”，加上用文火和小籠蒸制，上海人又稱其為“南翔小籠包”。

1981年，嘉定速凍食品有限公司對(duì)南翔小籠包進(jìn)行(工業(yè)化)生產(chǎn)，投入國(guó)際市場(chǎng)。1993年，上海南翔食品股份有限公司成立，主營(yíng)“南翔”牌小籠包、上海云吞等系列速凍食品，遠(yuǎn)銷美國(guó)、加拿大、澳大利亞、英國(guó)、香港等國(guó)家和地區(qū)。一時(shí)間，南翔小籠包享譽(yù)海內(nèi)外。

起步早、基礎(chǔ)好，讓南翔早期的市場(chǎng)開(kāi)拓如魚(yú)得水，但它卻沒(méi)能將這種優(yōu)勢(shì)持續(xù)，以致后來(lái)止步不前。

吳鋒分析，雖然“南翔”品牌由民間人士自創(chuàng)，但新中國(guó)成立后，按照相關(guān)規(guī)定，國(guó)家對(duì)這種老字號(hào)做了“收公”處理，改制后的南翔成了集體企業(yè)。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，南翔憑借體制優(yōu)勢(shì)，得到壯大與發(fā)展。2003年，南翔再次改制引入外資，成了中外合資企業(yè)。

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，原有體制之下的弊端越來(lái)越突出，南翔的發(fā)展也越來(lái)越受束縛。近十年來(lái)，南翔交出了一張近乎零分的答卷，堪稱“奇葩”。

02

內(nèi)外兼修，管理好員工、企業(yè)、客戶

吳鋒介紹，從業(yè)績(jī)可以看出，南翔的品牌影響力一直存在，并對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)精益求精，這是它得以生存下來(lái)的保障，但因管理體制落后、管理層思維受限、認(rèn)知水平有待提升、品牌定位等問(wèn)題，導(dǎo)致舉步維艱。

基于此，接手之后，吳鋒想要和過(guò)去來(lái)個(gè)徹底“決裂”。在人員配置上，他沒(méi)有過(guò)多地把老員工留在手里，反而借鑒華為的做法，讓新老員工合理搭配。吳鋒認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)建設(shè)是企業(yè)發(fā)展最為重要的部分。上任伊始，他花了大半年時(shí)間建設(shè)自己的團(tuán)隊(duì)。未來(lái)南翔的管理層架構(gòu)，會(huì)在公司發(fā)展戰(zhàn)略框架內(nèi)以最優(yōu)的形式出現(xiàn)，并將從三方面著手。

首先，制度激勵(lì)，發(fā)揮人的最大潛能。“任何事情，最終還是要人去做。”重組公司架構(gòu)，重新建設(shè)團(tuán)隊(duì)，重設(shè)管理考核體系，啟用新人、調(diào)整崗位，讓中青老三代在合適的崗位繼續(xù)發(fā)光發(fā)熱。

其次，讓“機(jī)器”的動(dòng)能得到充分發(fā)揮。“對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，成本核算關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展和走向，如何精準(zhǔn)地把計(jì)劃做好，合理控制成本，是企業(yè)必須思考的。”原材料的控制、人力資源成本等都屬于企業(yè)的內(nèi)部節(jié)流，“南翔未來(lái)會(huì)引入智能化生產(chǎn)設(shè)備，對(duì)每一個(gè)崗位進(jìn)行細(xì)分、排序、優(yōu)化，以最低的成本實(shí)現(xiàn)最大的價(jià)值”。從管理層的角度考慮，內(nèi)部節(jié)流相較于對(duì)外開(kāi)拓市場(chǎng)，成本更低，收益更高。

最后，增加市場(chǎng)效益。所謂天大地大，市場(chǎng)最大。“市場(chǎng)規(guī)劃要合理布局。優(yōu)化客戶、精選客戶，讓他們和南翔未來(lái)的發(fā)展步伐相匹配，這是南翔以后選擇客戶的標(biāo)準(zhǔn)。”并非所有的合作都是適合的，只有那些能帶來(lái)“力量”的客戶才能與企業(yè)同步。“要學(xué)會(huì)優(yōu)化，把不好的客戶丟給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。南翔現(xiàn)在急需的不是開(kāi)發(fā)客戶，而是精選客戶。比如，南翔將會(huì)對(duì)所有經(jīng)銷商進(jìn)行分類、考核，設(shè)置嚴(yán)格合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，重新梳理所有環(huán)節(jié)。”

在吳鋒眼里，未來(lái)廠商一定是基于雙方的共同成長(zhǎng)而合作，不再是廠家單方面提供多少優(yōu)惠政策，經(jīng)銷商“咬定政策不放松”，靠政策過(guò)活。“授人以魚(yú)，不如授人以漁”，對(duì)廠家來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品利潤(rùn)點(diǎn)基本上都是算好的。經(jīng)銷商選擇廠家，最能吸引他們的，除了利潤(rùn)還有未來(lái)能帶來(lái)什么，諸如思想是否合拍，能不能幫他們構(gòu)建管理團(tuán)隊(duì)，帶領(lǐng)他們共同進(jìn)步。

“我曾在會(huì)上，聽(tīng)到一個(gè)女孩分享3年時(shí)間把銷售額做到1.5億元的故事。一個(gè)不懂做生意的人如何能這么快實(shí)現(xiàn)突破?終極一點(diǎn)就是她很懂管理之術(shù)。她讓團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人都發(fā)揮了最大作用，構(gòu)建了一套完善的管理、激勵(lì)、考核體系，這是當(dāng)下很多經(jīng)銷商所欠缺的，是需要廠家給予幫助的部分。”吳峰說(shuō)，未來(lái)，南翔除了最大讓利給經(jīng)銷商，還要給合作的經(jīng)銷商提供這種支持。而這也是南翔外部管理的一部分。

03

主打小籠包單品，嫁接好品牌故事

正如速凍湯圓有“思念”，吃粽子找“五芳齋”，如何讓消費(fèi)者把品牌與產(chǎn)品自覺(jué)劃等號(hào)，是企業(yè)必須要考慮的事情。對(duì)于不熟悉南翔的人來(lái)說(shuō)，“南翔”兩個(gè)字到底意味著什么呢?

行業(yè)人士都知道，上海人吃小籠包，講究一口開(kāi)天窗，二口喝湯，三口吃光。原因在于，小籠包因皮薄餡多，如果一口咬下去，要么燙得直吐舌頭，要么湯汁盡失。所以正確的吃法是，先咬一小口，就著小洞吸吮，美美地吸咂品味湯汁，再吃包子的皮和餡。顯然，小籠包自帶的這種屬性別具一格，讓它成為與眾不同的那個(gè)。

再加上2014年8月，文化部第四批國(guó)家級(jí)非物質(zhì)文化遺產(chǎn)代表性項(xiàng)目名錄推薦，“南翔小籠包制作技藝”成功入選全國(guó)傳統(tǒng)面食制作技藝。至此，南翔小籠包再添殊榮，從外形上得到了高度認(rèn)可。

此外，南翔小籠包的餡料為秘制配方，制作技藝一直靠師徒薪火相傳。2000年，南翔小籠包制作技藝第六代傳人李建鋼制定了該技藝的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，對(duì)選料、配方、攪拌乃至揉面、搟面等每道工序，指定了明確的標(biāo)準(zhǔn)。此后，南翔小籠包從內(nèi)在具備了自動(dòng)防偽的技術(shù)壁壘。

吳鋒把南翔小籠包定義為，未來(lái)速凍食品圈里的時(shí)尚小籠包。“對(duì)南翔來(lái)說(shuō)，是抱著金飯碗在討飯。我們要做的就是變，挖掘一切可以挖掘的東西，擦亮這塊金字招牌。未來(lái)，南翔會(huì)主打小籠包一個(gè)品類，南翔小籠包要成為時(shí)尚的代名詞——產(chǎn)品時(shí)尚，吃法時(shí)尚，好吃又好玩。”

品牌定位完成后，繞不開(kāi)的話題就是產(chǎn)品研發(fā)和渠道創(chuàng)新。“老字號(hào)要突破和創(chuàng)新，不需要顛覆，只需要各方面做出一點(diǎn)創(chuàng)新和差異即可。在消費(fèi)新群體越來(lái)越重要的當(dāng)下，食品企業(yè)打造明星產(chǎn)品，首先要好看，再就是好玩。”吳鋒說(shuō)，“老字號(hào)的創(chuàng)新，要保持記憶中的那個(gè)味道，這是根本。同時(shí)，還要研究消費(fèi)新群體的口味變化。”

除了對(duì)原有銷售渠道進(jìn)行梳理、精選，南翔還創(chuàng)建了網(wǎng)上商城、小程序等新渠道，來(lái)挖掘新客戶。“如何讓潛在客戶變成消費(fèi)者?首先，需要培養(yǎng)他們的思維、想法;其次，通過(guò)研究他們的喜好，利用抖音等新平臺(tái)，引導(dǎo)消費(fèi)，重新定義產(chǎn)品。”

“每一個(gè)企業(yè)家都要吃著碗里的，看著鍋里的，想著田里的。只要打開(kāi)思維，執(zhí)行到位，老字號(hào)企業(yè)就會(huì)有新的騰飛機(jī)遇。我有實(shí)體和金融的雙重經(jīng)驗(yàn)，把這兩者結(jié)合是接下來(lái)我要探索的路徑。”吳鋒如是說(shuō)。

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