最近，正是冰淇淋銷售旺季，很多經(jīng)銷商都缺少人手，因此，在朋友圈常常出現(xiàn)招聘信息。然而，最近也有一些經(jīng)銷商朋友告訴我，他的員工像他提出了辭職。這很讓他費(fèi)解，工資開的也不少，為何還不滿意呢?

我想，大概天氣太熱了吧，當(dāng)然這是一句玩笑話，其實(shí)無論是凍品行業(yè)還是冰淇淋行業(yè)，由于其具有季節(jié)性特點(diǎn)，雖然很多經(jīng)銷商已經(jīng)做到了淡旺季互補(bǔ)，但是一年之中，我們還是會(huì)遇到兩個(gè)問題，一個(gè)是旺季招不到人(或者說招不到自己滿意的人)，另外一個(gè)就是淡季留不住人。

作為經(jīng)銷商來說，該怎么辦呢?大多數(shù)經(jīng)銷商在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，首先考慮的是成本問題，然后考慮的是銷售人員可接受的最低薪酬問題，但是很少考慮激勵(lì)問題。也就是說大多數(shù)經(jīng)銷商都都沒有全面考慮過：如何讓你設(shè)計(jì)的薪酬能夠真正激發(fā)你的員工。

看到很多經(jīng)銷商的招聘廣告，要么是能吃苦，工資面議，要么就是能吃苦，底薪加提成。稍微進(jìn)步點(diǎn)的就是，提成上不封頂，能力多大舞臺(tái)就有多大。這句看起來還有那么一點(diǎn)吸引力，而前面那兩個(gè)就是明碼標(biāo)價(jià)的勞動(dòng)力買賣了。

當(dāng)然，很多經(jīng)銷商朋友主要招聘一些業(yè)務(wù)人員，他們的主要崗位職責(zé)就是幫助經(jīng)銷商賣貨。誰的貨賣得好，提成就拿得多。按照這樣的邏輯，那么這些員工應(yīng)該會(huì)很賣力的工作啊，怎么會(huì)離職呢?

那是因?yàn)?，員工需要的不僅是工資。

員工是要有安全感

也就是說薪酬必須能夠給他基礎(chǔ)的保障，這個(gè)保障不一定是薪酬高低問題，比如合約、約定，都會(huì)讓員工感受到保障，有了保障才能在你這里安心工作。

員工要有盼頭

也就是如果做的好，應(yīng)該怎樣獎(jiǎng)勵(lì)。而這一點(diǎn)恰恰是很多經(jīng)銷商老板所欠缺的。大多數(shù)經(jīng)銷商都不能給員工以盼頭。很多員工在你那里上班可能只是為了謀一份生計(jì)，根本沒有動(dòng)力而言。

要給員工以壓力

壓力可不是用管理來施加壓力，而是通過目標(biāo)來施加壓力。但是我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)經(jīng)銷商都是通過管理來給員工施加壓力的。例如，你必須完成多少多少任務(wù)，不然就滾蛋。這是個(gè)錯(cuò)誤的做法，正確的做法一定是通過設(shè)定目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)來傳導(dǎo)壓力的，而且這個(gè)目標(biāo)一定是能夠達(dá)到的。

要體現(xiàn)努力的價(jià)值

你設(shè)定的薪酬一定要與要達(dá)到的目標(biāo)相匹配。員工的努力方向和程度只有與薪酬匹配了，他們才愿意努力去做，所以考核要點(diǎn)一定要相應(yīng)。你不能讓員工沒有方向，也不能對員工的努力視而不見。

考核指標(biāo)盡量量化

杜絕那種口頭承諾，什么好好干，干好了怎么怎么樣。什么是干好了?把什么干好了?干到什么程度算是干好了?員工會(huì)感覺到忽悠，有些經(jīng)銷商老板本來也就是在忽悠，結(jié)果可想而知。

要考慮實(shí)際管理中遇到的問題

比如，員工流動(dòng)速度過快，則可以使用年終獎(jiǎng)、工齡獎(jiǎng)來鎖定。如果員工年齡比較大，在管理方法上無法改進(jìn)，則通過目標(biāo)設(shè)定來提高績效。如果地域性的員工普遍樂于自己創(chuàng)業(yè)，可以整合成事業(yè)合作伙伴等等。

在實(shí)際的薪酬制定時(shí)，重要考慮如下幾個(gè)因素：

第一、我需要聘請幾個(gè)人?

第二、我希望他們創(chuàng)造多大的業(yè)績?完成怎樣的目標(biāo)。

第三、我要將哪些產(chǎn)品或者哪些市場交給他去做。

第四、我計(jì)劃投入多少費(fèi)用。用于核算薪酬。

第五、我的期望與目標(biāo)設(shè)定。計(jì)劃的保底薪酬多少?期望最低完成的任務(wù)量多少?如果完成目標(biāo)任務(wù)額，計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)多少?

第六、設(shè)定薪酬考核機(jī)制。比如，最低目標(biāo)、考核目標(biāo)、沖刺目標(biāo)。完成最低目標(biāo)，薪酬多少?完成考核目標(biāo)薪酬多少?完成沖刺目標(biāo)，薪酬多少?將這些數(shù)字換算成公式。比如完成最低目標(biāo)按照3%獎(jiǎng)勵(lì)，完成考核目標(biāo)按照4%獎(jiǎng)勵(lì)，完成沖刺目標(biāo)按照5%獎(jiǎng)勵(lì)。

示例

第一、計(jì)劃將某幾個(gè)品牌的產(chǎn)品分配給A業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)。過去這幾個(gè)品牌的銷售額為50萬元，交給A業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)后，計(jì)劃業(yè)績增加30萬元。最低增加目標(biāo)為超額20萬，考核目標(biāo)額為超過30萬，沖刺銷售額為超過40萬。

第二、保底工資，也可以叫責(zé)任底薪，假設(shè)為3000元，要求是銷售額不能同期降低。這個(gè)3000元就相當(dāng)于勞務(wù)費(fèi)。只要未下滑，3000元照開。如果下滑，按照百分比核算。比如下滑了10%，則保底工資只能拿到3000*90%=2700元。

第三、提成工資，用超過去年銷售額的部分進(jìn)行核算。假設(shè)，該業(yè)務(wù)員年度超過去年銷售額超額30萬以內(nèi)，按照8%提成;超額40萬以上，按照10%提成;超額40萬以上的，按照12%提成。

第四、季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)：如果有超額，每個(gè)季度按照8%計(jì)算一次超額部分;年終具體核算超額的數(shù)量，比如年終核算后應(yīng)統(tǒng)一按照10%提成，則在年底統(tǒng)一核算，該補(bǔ)得補(bǔ)該扣得扣。員工如果提前離職，則如有多余的點(diǎn)數(shù)，不能補(bǔ)給。

第五、工作表現(xiàn)獎(jiǎng)：每個(gè)月，對工作積極，認(rèn)真負(fù)責(zé)，客情好的員工，可以另外給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)最好是有言在先，這樣員工才有目標(biāo)。

第六、帶薪年假。年假可不是大企業(yè)的專利，微小企業(yè)更應(yīng)該有年假。比如工作滿一年，給5天。平時(shí)也可以給探親假之類的，增加員工的歸屬感。

第七、不定時(shí)紅包。對于員工表現(xiàn)優(yōu)異的，或者有貢獻(xiàn)的，可以在適當(dāng)時(shí)機(jī)給點(diǎn)紅包，給員工一些驚喜。

第八、產(chǎn)品特別獎(jiǎng)勵(lì)。在推廣某些新產(chǎn)品時(shí)，可以增加一些獎(jiǎng)勵(lì)。

第九、新開發(fā)客戶獎(jiǎng)勵(lì)。對于以前未合作過的，本次開發(fā)到的，可以另外給予獎(jiǎng)勵(lì)。比如每增加一個(gè)新客戶，無論開單金額多少，直接獎(jiǎng)勵(lì)100元。

第十、成就獎(jiǎng)勵(lì)。對于部分優(yōu)秀的員工，根據(jù)其業(yè)績，可以設(shè)定一些職務(wù)，比如起步是經(jīng)理，做一段叫高級經(jīng)理，再厲害的就叫總監(jiān)。員工自我感覺會(huì)比較好，也是一種激勵(lì)方式。如果隊(duì)伍足夠大，那是最好，有了管理層級，職業(yè)生涯規(guī)劃更容易完成，這樣就能形成完整的銷售團(tuán)隊(duì)。

總之，激勵(lì)員工的方式非常多，重要的是要摸透需求，遵循原理，根據(jù)自身特點(diǎn)，制定出真正適合自己的薪酬激勵(lì)體系。