▲羅連才：冷凍食品行業(yè)資深從業(yè)人士

行業(yè)轉(zhuǎn)型的三個路徑

▌ 路徑一：產(chǎn)品轉(zhuǎn)型

傳統(tǒng)的營銷理論，對產(chǎn)品周期的描述是導(dǎo)入期—成長期—成熟期—衰退期，這成了很多產(chǎn)品最終衰退消失的理由，也是眾多廠家堅信的理由。但在食品行業(yè)這一理論并不通用。對于吃的東西，消費者沒有那么復(fù)雜，也不會變化得那么快。

為什么這么說？一方面，產(chǎn)品如果不是原來的產(chǎn)品，也就是交換的標(biāo)的發(fā)生了變化，就會導(dǎo)致消費者消失。另一方面，產(chǎn)品如果還是原來的產(chǎn)品，但渠道層級商沒有了利潤，他們就會失去向終端鋪貨的動力，消費者想買卻買不到。

• 1.把握產(chǎn)品升級的真正意義

火鍋料單品眾多，面對的終端消費形式也多樣，消費檔次參差不齊，超市、火鍋店、關(guān)東煮、麻辣燙、燒烤等都適用。產(chǎn)品升級并不是把產(chǎn)品質(zhì)量提高、價格提高，鎖定消費形式、鎖定消費場景和鎖定產(chǎn)品檔次才是進行產(chǎn)品升級的真正意義。

前幾年火爆一時的安井霞迷餃就是個例子，它是在原來蝦米餃的基礎(chǔ)上對產(chǎn)品檔次進行劃分，向“下”升級來滿足關(guān)東煮、麻辣燙等終端的消費需求，雖然在家庭消費需求方面并不適用。

產(chǎn)品升級大單品是大廠家才能玩的，但并不排除小單品也有中小廠家來參與完成。最近兩年流行的石鍋烤腸，就是燒烤類產(chǎn)品升級最成功的例子。

再以安井霞迷餃為例去尋找產(chǎn)品升級的方法。安井霞迷餃源于蝦米餃，蝦米餃又源于肉燕。肉燕是福州地區(qū)的名小吃，皮是用含肉的面粉打的，里面包餡，其實就是南方的熟皮餃子。最早由海欣和海壹推向市場，海欣叫西湖肉燕，海壹叫太平燕，后來安井叫太湖肉燕，閩南的部分廠家加點蝦油香精叫蝦米餃，實際上都是一個類別的產(chǎn)品。海欣西湖肉燕和海壹太平燕曾經(jīng)都是當(dāng)紅產(chǎn)品，在家庭和餐飲渠道很受歡迎。

作為熟皮餃子的肉燕，與三全、思念的生皮水餃相比，具有流通時間久、不會粘皮的特性，更適合在批發(fā)市場流通。并且皮是含肉的，品質(zhì)更好。以水餃的市場容量，安井僅僅是針對關(guān)東煮、麻辣燙方面的消費需求進行了嘗試就大獲成功，假若能回歸到肉燕最早的消費場景，在家庭、餐飲這兩個主要消費渠道進行升級，完全可以成為數(shù)億級別的大單品。

• 2.滲透融合，品項創(chuàng)新上尋機會

品項創(chuàng)新是火鍋料行業(yè)從偏居一隅走向全國，規(guī)模由小做大的主旋律，更是現(xiàn)在競爭激烈大環(huán)境下走出困境的必然選擇。肉制品、魚制品、米面制品、豆制品、蔬菜制品等相互滲透融合，加之常溫產(chǎn)品的冷凍化生產(chǎn)，地方特色產(chǎn)品的工業(yè)化生產(chǎn)，有成千上萬的單品可以推向市場。

• 3.聚焦單品，突出核心優(yōu)勢

收縮產(chǎn)品線，聚焦單品，樹立單品核心優(yōu)勢，確立產(chǎn)品的質(zhì)量價格壁壘，也是產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的可選項。源香的香腸、天下美食的魚豆腐，都是聚焦單品的典范，都有著數(shù)億銷量并穩(wěn)定增長。

▌ 路徑二：渠道轉(zhuǎn)型

• 1.超市渠道

安井、海欣、海霸王、海壹等火鍋料主要生產(chǎn)企業(yè)以直營方式、一線城市為主對超市渠道有所涉及，雖然我不看好廠家直營的結(jié)果，但超市渠道的巨大商機足以支撐很多廠家進行渠道轉(zhuǎn)型。從同以超市渠道銷售為主，只有兩個月銷售旺季的冰淇淋行業(yè)來看，以大賣場和便利店為主的超市渠道足夠支撐一批火鍋料廠家成功轉(zhuǎn)型。

• 2.特通渠道

城市人口的急劇膨脹和餐飲行業(yè)的高速發(fā)展，形成一些特通渠道，比如餐飲品牌連鎖系統(tǒng)、高速服務(wù)區(qū)系統(tǒng)、高鐵站系統(tǒng)、加油站系統(tǒng)、快餐連鎖系統(tǒng)、工廠食堂連鎖系統(tǒng)等，穩(wěn)定大量的需求也會支撐一批廠家的轉(zhuǎn)型，但產(chǎn)品需要根據(jù)特通渠道進行調(diào)整。

▌ 路徑三：商業(yè)模式轉(zhuǎn)型

個人研究認(rèn)為，人類經(jīng)濟史發(fā)展到現(xiàn)在，只有兩種類型的商業(yè)模式最成功。第一類，是以肯德基、麥當(dāng)勞為代表的商業(yè)模式，可以稱為終端店模式。現(xiàn)在國內(nèi)食品行業(yè)的正新雞排、周黑鴨、絕味食品、煌上煌等都是這種模式；電商行業(yè)以京東為代表也是這種模式，因為電商平臺就是最大的終端店。這種終端店要么自建、要么加盟，并且具有排他性。

第二類，是以可口可樂、百事可樂為代表的商業(yè)模式，可以稱為類終端店模式。現(xiàn)在國內(nèi)食品行業(yè)中雙匯、海天、三全、思念等都是這種模式。這種終端店都不是自建的，終端把控和排他性會弱一點。

• 1.終端店模式轉(zhuǎn)型

正新雞排連鎖店在全國已有8000多家，楊國福麻辣燙店已有3000多家，這是終端店模式的開始，未來還會有更多的以綜合店、火鍋店、麻辣燙店、關(guān)東煮店、燒烤店等連鎖形式出現(xiàn)的終端店。

• 2.類終端店模式轉(zhuǎn)型

行業(yè)巨頭的產(chǎn)生必然依靠類終端店模式轉(zhuǎn)型。雖然巨頭只有1~2個，但巨大的中國市場并不排斥區(qū)域霸主的產(chǎn)生。

值得一提的是，由于火鍋料產(chǎn)品種類繁多，可以細(xì)分很多子行業(yè)，有多少子行業(yè)就必然對應(yīng)多少個子行業(yè)巨頭和區(qū)域霸主。目前火鍋料沒有廠家去嘗試轉(zhuǎn)型，誰成為王者和區(qū)域霸主，還未可知。

行業(yè)發(fā)展趨勢分析

對火鍋料轉(zhuǎn)型的道路進行詳細(xì)探討后，行業(yè)發(fā)展的幾個趨勢也必然會一一呈現(xiàn)：

▌ 先款后貨

行業(yè)激烈的競爭必然催生先款后貨，并且在最近幾年內(nèi)會成為常態(tài)。最先做到的廠家會優(yōu)先取得競爭優(yōu)勢，盡管這種說法很難讓人接受，但卻是商業(yè)的本質(zhì)。

先款后貨，對于經(jīng)銷商客戶來說，前期操作起來會很困難，但后期卻是盈利的源泉。因為只有這樣才能讓經(jīng)銷商客戶自動保護自己的利潤，而不是負(fù)毛利銷售；對于廠家來說，這也是種責(zé)任，把交換的標(biāo)的產(chǎn)品作為自己的責(zé)任。如果廠家沒有這種責(zé)任，倒掉也是必然。

▌ 產(chǎn)品滯銷

對于二三線廠家來說，這一趨勢并不是個好現(xiàn)象，但卻正在發(fā)生，因此他們即使降低價格犧牲毛利也無法吸引客戶進貨。市場是一個走向成熟的過程，馬太效應(yīng)在其中的作用將會愈加顯著。

▌產(chǎn)品專賣

幾年前，海欣食品曾經(jīng)這樣做過，要求以快消品百事可樂的模式來操作。如果對商業(yè)模式不了解的話，職業(yè)經(jīng)理人是無法承擔(dān)此重任的。時機和心態(tài)都是問題，又想專賣又想銷量上升這是不可能的，但現(xiàn)在有可能了。產(chǎn)品專賣前期，廠家必然以犧牲銷量為代價，這種代價必須伴隨商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。