推薦語：這兩年提起經(jīng)銷商，總逃不過一個(gè)“難”字。

經(jīng)濟(jì)下行的大環(huán)境下，面對消費(fèi)習(xí)慣的改變和新渠道的沖擊，經(jīng)銷商們想要改變卻總有心無力，不知從何入手。

本文提供了一個(gè)新的思路，既然做經(jīng)銷商難，那不如就跳出這個(gè)角色，回歸市場邏輯，說不定會(huì)找到新出路。

文章來源|新經(jīng)銷（ID：New-distribution）

作者|任文青Andy

01

經(jīng)銷商老板們，從來沒有像今天這樣悲觀過!

2024年以來，我所接觸到的所有經(jīng)銷商，無論大小，都在問：生意真的太難了，經(jīng)銷商還有出路嗎？

一些經(jīng)銷商真的干不下去了。

比如，我看到的一個(gè)極端的案例：一個(gè)月賣的貨也就60萬，但被廠家壓的庫存有1000多萬。經(jīng)銷商老板房子抵押出去，各種借貸，苦苦維持。

廠家的人，也是各種想辦法，不要讓他崩盤。像極了已經(jīng)病入膏肓，但是插各種管子續(xù)命的ICU病人。

還有一類情況，增收不增利。

“銷售額其實(shí)在增加，但利潤卻下降嚴(yán)重！”

同行干不下去了，在區(qū)域擁有規(guī)模優(yōu)勢的經(jīng)銷商生意反而在增長，但增收不增利，這樣的情況讓經(jīng)銷商老板，心里很是沒底。

在這樣的市場環(huán)境中，有這樣悲觀的想法，非常正常。尤其是當(dāng)零食店、折扣店、商超調(diào)改等等零售端的沖擊，一波接著一波，每一個(gè)都指向要革經(jīng)銷商命的時(shí)候。

但是，經(jīng)銷商真的需要——這樣悲觀嗎？！

過去大半年我一直在走訪市場，我發(fā)現(xiàn)各行各業(yè)——對，就是各行各業(yè)，沒有一個(gè)不講生意不好干的。

市場極度內(nèi)卷，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的角色都很艱難，經(jīng)銷商只是其中一個(gè)群體啊。

為什么搞得好像只有經(jīng)銷商要被淘汰，其他人都有出路似的？

上游廠家，產(chǎn)品不對路，你就要被淘汰。

搞零售的，競爭不過同行，你就生存不下去。

即使是現(xiàn)在大熱的折扣和批發(fā)超市，你的價(jià)格沒優(yōu)勢、商品沒有差異化，經(jīng)營不好，哪怕是風(fēng)口，最后也必然得關(guān)門啊！

不管你從事哪行哪業(yè)，被淘汰只是因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品或服務(wù)沒有人買單、市場不需要你，沒有出路絕不是因?yàn)槟惚欢x了某個(gè)特定的市場角色。

這才是真相啊。

但快消品經(jīng)銷商老板們，為什么這樣悲觀？

因?yàn)槟惚蛔约旱慕巧ё×耍?/span>

02

經(jīng)銷商，你到底是誰？

絕大多數(shù)經(jīng)銷商老板，沒有這樣靈魂拷問過自己。

過去20-30年，一大批經(jīng)銷商在品牌的帶領(lǐng)下成長起來。根據(jù)品類不同，一個(gè)地級市經(jīng)銷商如果做到幾千萬，其中可能有40%-70%是他的主導(dǎo)品牌貢獻(xiàn)的。

經(jīng)銷商賺的是什么錢？

表面上是商品差價(jià)，本質(zhì)是廠家付的“工資”。

好像是這么回事，對吧？

但是，你再往下思考一層。

廠家做出產(chǎn)品，要通過零售商賣給消費(fèi)者，為什么不直接一點(diǎn)？

因?yàn)榻灰壮杀咎?。中國市場太大，終端網(wǎng)點(diǎn)海量，搜尋、比對、溝通、運(yùn)輸、付款、售后等等，這些都是交易成本。

商貿(mào)流通看似層層加價(jià)，但整個(gè)鏈條運(yùn)作下來，其實(shí)是商業(yè)系統(tǒng)交易成本最低的方式。

經(jīng)銷商的存在和發(fā)展，表面上是上游廠家的需要，但本質(zhì)上是市場交易的需要。

所以真相是：經(jīng)銷商賺的錢，一直都是市場給的！經(jīng)銷商是廠家賦予的角色，其本質(zhì)身份是一家市場里的企業(yè)。

什么是企業(yè)？

企業(yè)是一種解決方案，通過你提供的產(chǎn)品或服務(wù)，來解決市場里的問題。

一家企業(yè)，該不該存在，有沒有發(fā)展，取決于市場是不是需要你的服務(wù)！

就這么簡單。

03

為什么現(xiàn)在經(jīng)銷商生意不好做？

過去，因?yàn)槭袌龇止さ男枰?，要有大量的?jīng)銷商去承擔(dān)把貨鋪到終端的職能。

但是現(xiàn)在，供需變化、零售變革，新渠道不斷涌現(xiàn)等等原因，使得留給經(jīng)銷商群體的利潤在不斷下降。

獲得品牌的代理權(quán)，把產(chǎn)品鋪到終端就能賺錢的時(shí)代過去了。

換句話說，市場不需要那么多經(jīng)銷商了。

怎么辦？

脫離過去角色的窠臼，回到市場的邏輯，來看待自身的出路。

既然你的本質(zhì)身份是一家企業(yè)，過去的發(fā)展，是因?yàn)槭袌鲂枰愕姆?wù)，那么未來，當(dāng)然也是一樣，你只有繼續(xù)提供市場需要的服務(wù)，才能生存和發(fā)展。

所以，如果你問的是“經(jīng)銷商有沒有出路、該怎么轉(zhuǎn)型”，你還是被角色困住了！

你真正應(yīng)該問的是：市場上有什么樣的服務(wù)，是我這家“企業(yè)”應(yīng)該做的，且能做的？

基于經(jīng)銷商的角色，你看到的都是問題；但基于企業(yè)的身份，你看到的會(huì)是各種機(jī)會(huì)。

對此，我想說兩點(diǎn)：

第一點(diǎn)，市場永遠(yuǎn)有中間商的生存空間。

市場在革中間商的命，這句話對不對？

不對，是革掉效率低下，在商品和成本上沒有優(yōu)勢的中間商的命。

剩下的一定是有規(guī)模和效率優(yōu)勢的中間商。

中國地域廣大，不同零售業(yè)態(tài)是多元存在的，不可能都是廠家和零售直接合作，一定是需要中間商的。即使是折扣店、山姆會(huì)員店，還有胖東來，也都有中間商為他們服務(wù)。

第二點(diǎn)，未來市場需要的是服務(wù)型供應(yīng)商。

低價(jià)內(nèi)卷、折扣化、商超調(diào)改，從經(jīng)銷商的角色出發(fā)，你看到的都是問題，但是從企業(yè)的視角出發(fā)，你發(fā)現(xiàn)的是市場機(jī)會(huì)。

這個(gè)機(jī)會(huì)就是——服務(wù)型供應(yīng)商。

什么意思？

04

零售端的變革，一個(gè)接一個(gè)，誰生誰死，我們暫且不論，但有一點(diǎn)是明確的：過去賣貨架的模式走入死胡同了，未來零售要想獲得競爭力，必須回到商品本身，必須要在供應(yīng)鏈效率和商品差異化上努力。

當(dāng)零售企業(yè)向這個(gè)方向轉(zhuǎn)變，把主要的精力放在商品和營運(yùn)等專業(yè)事務(wù)上的時(shí)候，就產(chǎn)生了對專業(yè)的服務(wù)型供應(yīng)商的需求。

過去幾個(gè)月，與不同的行業(yè)角色溝通，我發(fā)現(xiàn)市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是幾個(gè)概念可以概括的。

深入其中，透過復(fù)雜的市場，我看到了幾個(gè)真相：

真相1：商超好日子過慣了，根本不知道貨架怎么運(yùn)營

真相2：小商出清，大商整合區(qū)域供應(yīng)鏈的速度會(huì)更快

真相3：品牌連鎖外的社區(qū)零售門店，需要升級和改造

真相4：商品極度同質(zhì)化，組織優(yōu)質(zhì)貨盤的能力很稀缺

通過這些真相，你看到的是什么？

這些都是市場的問題，需要企業(yè)提供解決方案。

我想說，真正有實(shí)力的經(jīng)銷商，這是時(shí)代變革賦予你的機(jī)會(huì)！

但是你要蛻變，要從經(jīng)銷商的角色，蛻變?yōu)閷I(yè)的服務(wù)型供應(yīng)商的角色！

經(jīng)銷商：為品牌鋪貨——幫助品牌分銷、鋪貨、拿訂單、做配送。

供應(yīng)鏈：為客戶供貨——為渠道客戶提供有成本優(yōu)勢的商品組合。

服務(wù)商：為客戶服務(wù)——幫助零售企業(yè)找到關(guān)于商品構(gòu)成、定價(jià)、陳列和促銷的最佳方案。

這是市場的需求，是作為經(jīng)銷商的企業(yè)，可以做、能夠做的。

但是你的角色必須轉(zhuǎn)變，你的職能也要轉(zhuǎn)變。過去是幫上游品牌更好地賣，未來要幫助下游客戶更好地買！

PS：有條件、有決心和意愿的，可以直接過渡到做零售，直接幫消費(fèi)者更好地買！

這些是邏輯推演嗎？不僅僅是，市場上一些優(yōu)秀的經(jīng)銷商已經(jīng)在這樣干了。

說說我們看到的幾類樣本。

05

第一類：區(qū)域B2b平臺型經(jīng)銷商。

這個(gè)不展開了，關(guān)注新經(jīng)銷的朋友都非常熟悉。未來一年新經(jīng)銷·塔盟規(guī)劃了10場B2b深度考察培訓(xùn)班，第1場在洛陽剛結(jié)束，第2場在南寧，正在報(bào)名。

這里引申一點(diǎn)：小店沒有忠誠度，你的對手不止是同行，還有零售商延伸出來的供應(yīng)鏈。未來誰能鎖定區(qū)域的優(yōu)質(zhì)零售點(diǎn)位，與它們形成強(qiáng)綁定關(guān)系，誰才能在競爭中勝出。

所以B2b平臺要發(fā)育出商品管理的能力，要能夠幫助小店更好地把貨賣出去，這是當(dāng)下或者未來，遲早要面對的課題——具體要看自身發(fā)展階段和市場競爭狀態(tài)。

第二類：區(qū)域B2b平臺+（折扣）零售。

之前報(bào)道過一些優(yōu)秀代表，比如唐山一合，徐州金通等。

當(dāng)然，入局零售，不是每個(gè)經(jīng)銷商都能做的。要看具體情況，畢竟每個(gè)經(jīng)銷商經(jīng)營的品類、擁有的能力、所處區(qū)域的零售業(yè)態(tài)、競爭狀態(tài)都不相同，不可一概而論。

但是從方向上來講，是對的。

1. 零售是終局，給零售做供應(yīng)商，有能力和機(jī)會(huì)的，為何不自己做？

2. 你真正做了零售，才能更懂消費(fèi)者，才能更好地幫零售客戶更好地賣。

第三類：深耕特定品類，做品類服務(wù)商。

擁有某一品類優(yōu)勢的經(jīng)銷商，比如，休食、日化、調(diào)味等，可以強(qiáng)化自己的優(yōu)勢，向更多區(qū)域輸出商品。

除此之外，經(jīng)銷商還可以往上游去走，做自有品牌，塔盟會(huì)員里也有做的。

但這個(gè)對經(jīng)銷商的要求，無論是生意規(guī)模、渠道資源還是人才儲(chǔ)備，都要求更高，就不做介紹。

粗略地講，商貿(mào)行業(yè)經(jīng)銷商演化可以分為三個(gè)階段：

第一階段，同行競爭，大魚吃小魚。

第二階段，零售導(dǎo)向，轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型供應(yīng)商。

第三階段，入局零售，供銷一體化。

由于區(qū)域差異、競爭階段和環(huán)境差異，如果從整個(gè)市場角度講，我的感知是：大部分經(jīng)銷商處于第一階段，少數(shù)經(jīng)銷商往第二階段走，更少的經(jīng)銷商在三階段嘗試。

那么有人會(huì)說，我和品牌到底是什么關(guān)系？

重新確認(rèn)自己的身份，按照市場的邏輯要生存和發(fā)展，這種轉(zhuǎn)變更多的是戰(zhàn)略上的心態(tài)，（某些場景）不是戰(zhàn)術(shù)上的動(dòng)作。

帶著商貿(mào)公司的基因，能夠?yàn)榱闶凵炭蛻艉蜕嫌沃圃焐烫峁┯懈郊又档闹虚g商服務(wù)，其實(shí)是獨(dú)特的優(yōu)勢。

在當(dāng)下復(fù)雜且內(nèi)卷的市場環(huán)境里，各行各業(yè)都不容易。要想生存和發(fā)展，必須順應(yīng)市場需求。

廠家可以直接做零售，零售可以去做供應(yīng)鏈，作為經(jīng)銷商的你，為什么要被自己的角色困住呢？

企業(yè)是你的本質(zhì)，提供什么服務(wù)，扮演什么角色，是你的選擇。

正如巴菲特合伙人、投資大師查理芒格說的：“宏觀是我們必須接受的，微觀才是我們有所作為的?！?/span>

經(jīng)銷商老板們，是時(shí)候打起你的精神，努力為你的“企業(yè)”創(chuàng)造新的未來了！