曾經(jīng)的明星B2B創(chuàng)業(yè)公司——凍品互聯(lián)，近日悄無聲息地走入生鮮電商的“死亡名單”，消息爆出引起業(yè)界嘩然。

近幾年，各行業(yè)B2B平臺層出不窮，生鮮冷凍食品行業(yè)也是如此，這些先后涌現(xiàn)的生鮮B2B平臺，生存狀況有喜有憂，不盡相同。究竟哪些因素與B2B平臺的生死存亡有著密不可分的關(guān)系?在通往行業(yè)B2B的前進之路上都暗藏著哪些坑?如何盡可能地避免掉進坑里?都是值得深入探討的問題。

01凍品B2B創(chuàng)業(yè)明星“凍品互聯(lián)”破產(chǎn)

近日，朋友圈里傳出了生鮮電商凍品互聯(lián)破產(chǎn)的消息。記者查詢發(fā)現(xiàn)，這家生鮮電商的“死亡”其實已有數(shù)月，只是并未受到人們的關(guān)注。中國法院網(wǎng)去年9月20日發(fā)布的一則破產(chǎn)公告顯示，目前凍品互聯(lián)(北京)網(wǎng)絡(luò)科技有限公司債權(quán)已確認完畢，破產(chǎn)清算程序正在推進。

凍品互聯(lián)成立于2014年，是國內(nèi)首個凍品食材的移動B2B電商平臺，為中小餐飲商戶提供每日的凍品食材，其中主要是肉類。平臺通過與市場上的一級供貨商合作，減少商品在市場上的流通環(huán)節(jié)，也讓商品更快、更便宜地從產(chǎn)地到達用戶手里。

凍品互聯(lián)還曾是生鮮電商領(lǐng)域的一家明星創(chuàng)業(yè)公司。2015年的報道顯示，凍品互聯(lián)在當年2月獲得德沃基金百萬天使投資，6月獲得安芙蘭基金和梅花基金數(shù)千萬pre-A輪投資，年底A輪融資。“十個月融資三輪，這速度也是夠快的。”凍品互聯(lián)創(chuàng)始人、CEO黃瑋惟曾公開表示，“好的項目融資不難，不要太糾結(jié)估值之類的東西，活下來才是最重要的。”

只不過好景不長，隨著競爭的加劇，成批的B2B生鮮電商平臺陸續(xù)進入“死亡名單”。有統(tǒng)計顯示，僅2016年至2017年，就有鮮品匯、搶鮮購、本來便利、許鮮等約15家B2B生鮮電商平臺倒閉。

02避免掉坑，行業(yè)B2B要看三個維度

在形形色色、競爭激烈的B2B行業(yè)洪流中，曾經(jīng)的創(chuàng)業(yè)明星凍品互聯(lián)不是第一個倒下的B2B平臺，也不會是最后一個倒下的。但是，凍品互聯(lián)的倒下無疑給B2B行業(yè)，尤其是給目前的各個生鮮凍品B2B平臺，帶來了很多值得思考和反思的地方。

以太投資團隊曾經(jīng)從3個維度，對B2B平臺通常面臨的問題(也就是常見的“坑”)做了總結(jié)，分別是市場/方向、團隊和商業(yè)模式。他們認為，B2B所在的市場決定了發(fā)展的天花板，團隊決定了起點，而商業(yè)模式?jīng)Q定了平臺發(fā)展的路徑和速度。這也是B2B平臺在尋求投資的過程中，最為投資人所看重的三個方面。

看好這些“坑”，才能避免掉坑!

1 .市場決定天花板

(1)市場規(guī)模太小難以支撐大型B2B交易平臺

B2B的交易越往上游走、中間層級越多，每一層可加價的比率就越低。因此可以成為行業(yè)B2B交易平臺的所選擇的標的基本都是萬億級市場，比如鋼鐵(2.5萬億)、塑料(1萬億左右);而玻璃(近6000億)相比之下市場規(guī)模較小，形成B2B交易平臺較困難。

當然，對于生鮮、凍品行業(yè)來說，還是有著足夠廣闊的市場的，理論上來說并不存在天花板的制約。僅僅以餐飲食材為例，據(jù)數(shù)據(jù)顯示，中國餐飲營業(yè)額市場規(guī)模預(yù)計達到3.9萬億元，餐飲行業(yè)食材市場容量1.3萬億元以上，其中目前速凍食材占比30%左右，市場容量接近4000億元。

(2)“逐漸消亡”的市場

隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，一些行業(yè)逐漸從朝陽行業(yè)轉(zhuǎn)變成夕陽行業(yè)，市場規(guī)模逐漸縮小或在可預(yù)見的將來會不斷衰減，那么在這樣的領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，團隊經(jīng)常會被質(zhì)疑“站在沉默的泰坦尼克號”上。

值得注意的是，一些基礎(chǔ)行業(yè)(如鋼鐵、紡織)由于下游用途非常廣泛、行業(yè)規(guī)模足夠大，因此這樣的B2B交易平臺所受到的影響不會太大;而越靠近下游，可能越容易受到產(chǎn)業(yè)變更和消費升級的影響，比如特大城市里夫妻老婆店逐漸被連鎖便利店取代;或者，隨著互聯(lián)網(wǎng)滲透率的提高，一些業(yè)態(tài)由線下轉(zhuǎn)移至線上。

但中國的城鄉(xiāng)二元化、區(qū)域經(jīng)濟不平衡等特點一定程度上延緩了這一趨勢，比如夫妻老婆店在三到六線城市受到連鎖品牌和電商的沖擊較小。也不排除傳統(tǒng)行業(yè)重新整合洗牌期間所誕生的機會。

(3)紅海游泳要謹慎

如果一個早期團隊所處的行業(yè)是或即將成為一片紅海，比如傳統(tǒng)巨頭虎視眈眈、同樣模式的團隊獲得了較大的融資，即使團隊展現(xiàn)了足夠的張力和執(zhí)行力，也有漂亮的數(shù)據(jù)，也將使投資人舉棋不定。

(4)行業(yè)特征導致很難被互聯(lián)網(wǎng)改造

不是所有傳統(tǒng)行業(yè)都能輕易觸網(wǎng)，一些行業(yè)上下游過于集中、上下游供應(yīng)關(guān)系非常穩(wěn)定、中間層級發(fā)揮了舉足輕重的作用、產(chǎn)品難被標準化、行業(yè)交易行為很難在線上完成、交易決策非常重……在這些行業(yè)中硬生生擠入一個平臺的難度可能要比想象的大。

2 .團隊決定起點

(1)團隊太傳統(tǒng)

“太傳統(tǒng)”翻譯成投資人的語言等同于“缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維”，繼續(xù)翻譯就是“你們做的事情比較偏傳統(tǒng)的生意”“沒有通過互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造價值”“和傳統(tǒng)的貿(mào)易商沒有區(qū)別”……

同時，一個上市公司的CEO在人們的印象中是可以清晰、準確將信息傳遞給團隊和公眾的。

(2)團隊不穩(wěn)定

一些團隊的股權(quán)結(jié)構(gòu)在投資人看來是不健康的，比如兩位合伙人各一半(或非常近似)、CEO不是大股東、天使輪投資人占了極大的股份比例(比如超過30%);或者團隊核心成員均為兼職創(chuàng)業(yè)。上述情況都會加深投資人對該團隊是否能夠長遠走下去、妥善解決糾紛的擔憂。

此外，早期團隊可能因為分配不均、性格不合、三觀不符而分家。

(3)跟風創(chuàng)業(yè)

O2O火的那一年，遍地都是O2O，張嘴就是“零二零”;B2B風出起來的時候，2B青年歡樂多。不少團隊屬于跟風創(chuàng)業(yè)，曾經(jīng)聊過的一些團隊有因為風口就拉上一個傳統(tǒng)行業(yè)背景的成員臨時組團的。投資人不會把賭注下在一個對傳統(tǒng)行業(yè)不甚了解的CEO身上。

3 .商業(yè)模式?jīng)Q定發(fā)展路徑和速度

(1)媒體轉(zhuǎn)電商未必能玩轉(zhuǎn)

隨著B2B1.0信息黃頁模式逐漸被B2B2.0交易平臺所取代，一些原本的信息平臺也率領(lǐng)團隊往電商模式轉(zhuǎn)移升級。然而受制于團隊基因、行業(yè)特點等，媒體轉(zhuǎn)電商未必可行，即使媒體時期有1萬家上游、2萬家下游，轉(zhuǎn)為電商后是否能有足夠的轉(zhuǎn)化率支撐起足夠的交易頻度則是未知數(shù)。

(2)資源撬動不可持續(xù)

在傳統(tǒng)行業(yè)中創(chuàng)業(yè)的團隊往往自帶某個行業(yè)的光環(huán)，能“搞定”行業(yè)協(xié)會、行業(yè)資深玩家、上下游標桿型企業(yè)。不可否認的是，這在冷啟動時期可能會幫助平臺積累原始用戶和原始交易，但如果平臺無法提供有價值的服務(wù)、粘住用戶，那么往往度過冷啟動時期數(shù)據(jù)可能只會拉出一條平穩(wěn)的線。

(3)可持續(xù)發(fā)展能力才是競爭門檻

許多B2B平臺認為自己的核心壁壘在于可以橫在上下游之間，把原本三級的經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)打成一級結(jié)構(gòu)，用一級經(jīng)銷商的價格向下游供貨。然而價格優(yōu)勢是不可持續(xù)的競爭力，在流通領(lǐng)域中得到的低價不是長期無法復制的。一個更好的做法是跳出價格，注重價值，即平臺在流通環(huán)節(jié)中提供、創(chuàng)造了什么價值，能夠提高流通效率、降低交易成本。

(4)跨區(qū)域復制能力弱

聊過的一些行業(yè)有顯著的地域競爭壁壘，未必是地方保護主義，但由于本地優(yōu)勢(最后一公里配送)、產(chǎn)業(yè)集群等原因，在本地的優(yōu)勢會比較明顯，跨地域復制能力被質(zhì)疑;跨區(qū)域后是否能夠獲得規(guī)模效應(yīng)未知(比如最后一公里的高效配送網(wǎng)絡(luò)需要在另一個區(qū)域重新打造、基于本產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈關(guān)系并不能向別的區(qū)域遷移)。

(5)切入點沒有命中紅心

一些團隊希望從A點切入，通過B點粘住客戶，通過C點創(chuàng)造價值，再通過D點變現(xiàn)，一路走去看似很有計劃，但是同樣的事情其他團隊也許能從E點直接為客戶創(chuàng)造價值并獲得回報。對于創(chuàng)業(yè)公司來說，彎道會消耗能量、產(chǎn)生客戶漏出，一個簡單明確的切入點和路徑更加可取。

(6)變現(xiàn)模式

前期為了擴大市場占有率，形成行業(yè)地位，B2B撮合平臺通常免費撮合。一些B2B交易平臺的撮合交易量非常大，動輒1個月上億，但部分交易線下完成、無法形成支付閉環(huán)，或無法追溯。然而撮合轉(zhuǎn)自營(尋找利潤高的產(chǎn)品進行自營)的邏輯未必在所有行業(yè)成立，轉(zhuǎn)自營之后平臺也未必能獲得持續(xù)的交易轉(zhuǎn)化。

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