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連鎖就是為了坑加盟商?——深度剖析豐茂烤串連鎖模式

2017-12-2814:32

來源: 冷凍食品網(wǎng) 發(fā)布者:編輯

木屋燒烤、冰城串吧、很久以前這三家品牌,一直被業(yè)內(nèi)視為燒烤行業(yè)的“王儲”,是頭把交椅的有力競爭者。

 

但這一兩年,發(fā)軔于吉林延吉的連鎖燒烤品牌“豐茂烤串”(簡稱“豐茂”)大有后來居上的野心和意味,無論是店面裝修、選址、公關(guān)營銷還是產(chǎn)品調(diào)性,無一不是大手筆。然而,記者經(jīng)過多次探店和調(diào)查,從豐茂烤串的商業(yè)模型中發(fā)現(xiàn)了一些“小”問題。

 

問題可以總結(jié)為:由品牌定位帶來的經(jīng)營難題和連鎖能力貧弱。這些問題在燒烤業(yè)乃至整個(gè)餐飲業(yè)中具有普適性,值得各位同行深思。

 

豐茂的連鎖事業(yè)成熟度難達(dá)30分

 

豐茂現(xiàn)如今的大店策略與早年間的西貝很像,選址高租金、臨街或高端Mall中動輒數(shù)百上千平的大店,門店中后廚和明檔面積都非常大。但如今在“三高一低”的壓力下,賈國龍也開始走小店策略了,大店紛紛關(guān)停轉(zhuǎn)型小門店。

 

單從連鎖事業(yè)的成熟度這個(gè)角度來看,如果西貝走到了80分,那么豐茂恐怕還只能打30分,這是比較樂觀且單純的想法。

 

比較悲觀的想法是:完整分析了豐茂烤串的連鎖模型,會發(fā)現(xiàn)豐茂似乎滿腦子都在想著如何賺快錢、熱錢,將風(fēng)險(xiǎn)全部轉(zhuǎn)嫁給了加盟商。

 

大店策略導(dǎo)致開店成本攀至“天文數(shù)字”

 

品牌定位與業(yè)務(wù)經(jīng)營是具有連貫性的系統(tǒng)工程,品牌定位對企業(yè)的作用,一定會直接反饋到經(jīng)營層面上。

 

豐茂的“朝鮮族風(fēng)味”和“高端消費(fèi)體驗(yàn)”定位(其客單價(jià)在目前的燒烤市場中是很高的),不僅幫助它迅速撕開了燒烤的紅海市場,甚至直接解決了燒烤業(yè)的老大難,也就是淡旺季問題——炭火自烤形式的強(qiáng)儀式感反倒讓冬季成為了豐茂的旺季。

 

但就豐茂的全國連鎖事業(yè)來說,這套中高端、過度強(qiáng)化體驗(yàn)的定位戰(zhàn)略的負(fù)面作用很大。如果要做大品牌、全國連鎖,那么門店、業(yè)務(wù)流程、供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化是必要條件??赡壳柏S茂連鎖模型的標(biāo)準(zhǔn)化難度太大。

 

首先,由于主打“羊肉現(xiàn)穿才好吃”概念,其在C端消費(fèi)者心智層面的品牌辨識度是有了,但是,巨大明檔的存在不僅拉低了坪效,更要命的是穿串師傅的人力成本很高。每家門店8~10名穿串師傅,即使按照行業(yè)平均工資標(biāo)準(zhǔn)來計(jì)算,每名穿串師傅月薪5000元左右,這塊人力成本也達(dá)到了4萬到5萬元/月。

 

據(jù)豐茂內(nèi)部人士透露,每次開店最頭疼的是穿串師傅很難招到,熟手更難。“餐廳招人的范圍很小,一般都在一個(gè)市區(qū)里面,很多時(shí)候其他資源都匹配到了,但穿串師傅根本招不到。”這也成了豐茂連鎖模型中的第一大痛點(diǎn)。

 

其次,由于對“中高端消費(fèi)”、“舒適聚會場景”品牌印象的追求,豐茂的門店大則上千平米,小的也有四五百平。這樣的面積別說是在燒烤業(yè),就算是在中檔酒店中也不算小。

 

可以想見,在品牌勢能還不是非常高的情況下,豐茂不太可能以低于同行太多的租金價(jià)格拿到門店,何況燒烤尤其是碳烤并不受Shopping Mall的待見。

 

這無疑會讓豐茂的租金成本遠(yuǎn)高于同行。面積過于龐大的門店也造成了門店人力成本的上升,從豐茂北京的情況來看,一家門店的服務(wù)人員有60~70人。與木屋燒烤、冰城串吧20人左右的人員規(guī)模相比,簡直是“天文數(shù)字”。

 

“羊肉現(xiàn)穿才好吃”等理念或許是其打造品牌差異化的重點(diǎn),但卻對門店的經(jīng)營管理造成了巨大的負(fù)荷??晖嫠季S研究認(rèn)為,豐茂與其偏執(zhí)于塑造品牌認(rèn)知的明檔和炭火自烤等手段,不如在企業(yè)的供應(yīng)鏈端多下功夫,好好修煉內(nèi)功。

 

否則功能過多、要求都堆積到前臺,門店承載的功能過多,開店的標(biāo)準(zhǔn)化難度、成本和風(fēng)險(xiǎn)就會成正比例上升。

 

如意算盤——將拓店風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給加盟商

 

從豐茂這一系列戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)來看,毫無疑問其對品牌勢能是無比看重的,這也是餐飲企業(yè)邁入連鎖經(jīng)營階段的應(yīng)有之義,本來沒什么問題。

 

但若結(jié)合品牌方對加盟商實(shí)行的政策去分析,就往往能夠體現(xiàn)一家企業(yè)對連鎖事業(yè)的態(tài)度——是要做成某種事業(yè),還是僅僅想靠加盟賺錢。

 

企業(yè)的本質(zhì)是逐利,但有長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和愿景的現(xiàn)代企業(yè),會把盈利和合作伙伴的利益進(jìn)行平衡?;蛘哒f,這樣的企業(yè)才能有長遠(yuǎn)健康的發(fā)展、才是能夠合作的伙伴。

 

如果做品牌是為了賺快錢而把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給加盟商,那就是“不義”。在提倡企業(yè)責(zé)任的現(xiàn)代社會,筷玩思維認(rèn)為,這種想法是需要被監(jiān)督及批評的。

 

而豐茂烤串,就有很強(qiáng)的賺快錢嫌疑。

 

據(jù)上述內(nèi)部知情人士透露,豐茂目前的門店主要以“合作店”為主。所謂合作店,即加盟方100%出資,豐茂以品牌入股,首次加盟的合作期為3年。

 

門店回本前,豐茂烤串占股30%,加盟商占股70%。門店回本后,豐茂烤串占股51%,加盟商占股49%。

 

要知道,按照豐茂烤串大店的標(biāo)準(zhǔn),單店投資額在400萬~700萬人民幣之間。

 

簡單分析一下,如果門店在回本前倒閉,豐茂的損失除了關(guān)了一家店以外,經(jīng)濟(jì)損失為零,但加盟商卻會賠個(gè)底朝天。回本后,豐茂又毫不費(fèi)力地拿回了門店的實(shí)際控制權(quán),而且成本幾乎是零。

 

豐茂烤串是家有25年歷史的老牌餐飲企業(yè),但做連鎖、做品牌才不過2年左右的時(shí)間,而且品牌營銷的動作緊湊、頻繁。

 

豐茂烤串的管理層,不會不知道開重資產(chǎn)門店的風(fēng)險(xiǎn)有多大,這與目前的開小店的餐飲業(yè)主流趨勢也違和,盡管如此,其還這么設(shè)計(jì)加盟制度的意圖已經(jīng)如司馬昭之心了。

 

但是,“豐茂的損失很小”的推斷要建立在一個(gè)假設(shè)的基礎(chǔ)上才能成立:加盟商雖然沒有賺到錢,但也絕對不會做出有損豐茂品牌的舉動,如放松食材標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)等。顯然,這又不太可能,所以長期來看,這對豐茂的品牌傷害也是個(gè)問題,很可能面臨品牌失控。

 

當(dāng)然,豐茂可能并不在意品牌的長久發(fā)展,因?yàn)樵谝馄放频慕】档糜幸粋€(gè)前提:豐茂烤串做的是一家企業(yè),而不是僅做個(gè)生意。

 

企業(yè)要長久盈利,還要對合作伙伴乃至社會有所貢獻(xiàn),而生意,就是賺個(gè)錢而已。豐茂烤串造品牌、賣加盟的方式,恐怕是餐飲生意中賺錢最快而且還不少的那種。■

 

(來源:筷玩思維)

 

○編/梅換藝

 

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