在適應(yīng)經(jīng)濟(jì)調(diào)整的過程中,盡管行業(yè)環(huán)境、企業(yè)情況有所不同,但面對逐年加劇的業(yè)績壓力,眾多食品/非食品企業(yè)都慣性傾向于做“加法”追求新的市場增量,以緩解主業(yè)發(fā)展瓶頸,而大多都適得其反。
直觀地從業(yè)績上看,速凍領(lǐng)導(dǎo)品牌三全食品2015年?duì)I收42.4億元,凈利潤0.35億元,凈利率僅0.83%,連續(xù)第3年遭遇凈利下滑。
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2017-12-2814:32
來源: 冷凍食品網(wǎng) 發(fā)布者:編輯在經(jīng)歷十多年的飛速發(fā)展后,中國食品產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了“緩增長、調(diào)結(jié)構(gòu)”的轉(zhuǎn)型期,食品行業(yè)也逐步從價(jià)格戰(zhàn)的終端競爭轉(zhuǎn)向了創(chuàng)新導(dǎo)向的品牌競爭。伴隨供給側(cè)改革,不少落后產(chǎn)能遭遇自然淘汰,過去很多依靠人口紅利發(fā)展起來的食品企業(yè)都遭遇到巨大的轉(zhuǎn)型壓力。
在適應(yīng)經(jīng)濟(jì)調(diào)整的過程中,盡管行業(yè)環(huán)境、企業(yè)情況有所不同,但面對逐年加劇的業(yè)績壓力,眾多食品/非食品企業(yè)都慣性傾向于做“加法”追求新的市場增量,以緩解主業(yè)發(fā)展瓶頸,而大多都適得其反。
直觀地從業(yè)績上看,速凍領(lǐng)導(dǎo)品牌三全食品2015年?duì)I收42.4億元,凈利潤0.35億元,凈利率僅0.83%,連續(xù)第3年遭遇凈利下滑。
01
三全的加法有沒有效?
作為當(dāng)前速凍米面行業(yè)市占第一品牌,結(jié)合近幾年業(yè)績來看,2012年時(shí)主營業(yè)務(wù)(水餃、湯圓)增長幾乎停滯,導(dǎo)致整體營收增長乏力,為此,三全從品牌、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品三個(gè)方面全面出擊做“加法”。
丨 品牌加法
雖然通過收購“龍鳳”成功坐穩(wěn)速凍米面行業(yè)市占第一(2013市場份額34%),且一定程度貢獻(xiàn)了業(yè)績的增長,但龍鳳自身的盈利虧損以及在渠道、業(yè)務(wù)整合上消耗的大量精力,連續(xù)影響三全兩個(gè)財(cái)年。
丨 業(yè)務(wù)加法
在龍鳳短期難盈利的情況下,又遭遇思念價(jià)格戰(zhàn),三全在推動(dòng)業(yè)務(wù)增長上更加被動(dòng)。2014借著互聯(lián)網(wǎng)外賣風(fēng)口大舉推出O2O鮮食業(yè)務(wù),而三全鮮食不僅受到來自外賣與便利店的強(qiáng)勢競爭,設(shè)備維護(hù)也需投入大量的人力物力,同時(shí)市場尚不成熟,最終2015年實(shí)現(xiàn)營收1493.7萬元,利潤-7400.8萬元,加劇主業(yè)承壓。
丨產(chǎn)品加法
伴隨消費(fèi)升級(jí),三全從2012起開始大力推廣私廚、新派湯圓、兒童系列等高端產(chǎn)品,但現(xiàn)實(shí)是高端化戰(zhàn)略短期內(nèi)并未帶來顯著的業(yè)績拉動(dòng);主營業(yè)務(wù)增長乏力,需求日漸多元,產(chǎn)品開發(fā)成為尋找市場增量的新突破點(diǎn)。
伴隨高頻率的新品上市推廣,2015銷售費(fèi)用12.6億元,費(fèi)率高達(dá)29.7%,但結(jié)果是大多新品后勁不足,資源投入分散,高投入低產(chǎn)出。
三全的現(xiàn)狀同比+3.6%,遠(yuǎn)低于整體速凍行業(yè)增速16.2%及社會(huì)消費(fèi)品零售額增速10.4%,同年凈利潤大幅下滑56.3%,凈利率僅0.83%,連續(xù)3年負(fù)增長。
那么就三全看問題,為什么這一系列“加法”看上去很戰(zhàn)略但實(shí)際生意效果欠佳?
02
有沒有做加法的條件?
從整個(gè)速凍行業(yè)來看,據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示,我國速凍食品年人均消費(fèi)量達(dá)9公斤,不到日本1/2,同期美國人均消費(fèi)量在60公斤以上。而伴隨著消費(fèi)升級(jí)、需求多元化、城鎮(zhèn)物流建設(shè)與微波家電普及等多重因素的影響,不管是品牌還是產(chǎn)品,速凍行業(yè)在穩(wěn)步成長中或面臨“二次爆發(fā)”,特別是現(xiàn)階段產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一的速凍米面行業(yè)。
從速凍米面行業(yè)競爭上看,雖然仍是三全、思念、灣仔碼頭三足鼎立格局,但實(shí)際上2015年三者的市場份額總和同比下滑。2016年灣仔碼頭戰(zhàn)線據(jù)悉已縮減集中至一線城市,有更多的區(qū)域品牌開始加強(qiáng)競爭,同時(shí)速凍火鍋料領(lǐng)導(dǎo)品牌安井等也在大力發(fā)展速凍米面產(chǎn)品(2015年安井速凍米面產(chǎn)品營收約7億)。
三全雖然現(xiàn)階段是占第一,但真的是速凍米面第一品牌嗎?筆者認(rèn)為三全或許更像是眾多速凍品牌中的一個(gè)。
品牌是什么?品牌是最終留在消費(fèi)者腦中,理解與感知的集合,能夠傳遞給消費(fèi)者關(guān)于產(chǎn)品關(guān)于服務(wù)的價(jià)值,且與競爭對手相區(qū)別。而三全過去更多的是通過在低線城市拼渠道拼價(jià)格,以及收購龍鳳來收割市場份額,那么在這個(gè)過程中,“三全”這個(gè)品牌在消費(fèi)者腦海中留下的是什么?“三全”傳遞出了怎樣的品牌價(jià)值?
從品類上看,水餃、湯圓過去依靠人口紅利發(fā)展成速凍米面行業(yè)的主力產(chǎn)品。而三巨頭中,僅灣仔碼頭將“手工水餃”打造成為自身的核心品類并成功塑造高端速凍品牌形象;三全與思念不僅產(chǎn)品眾多,同時(shí)不管是水餃、湯圓還是其他產(chǎn)品,兩者發(fā)展軌跡極為相似,常年的價(jià)格戰(zhàn)最終導(dǎo)致消費(fèi)者產(chǎn)品分不清,品牌分不清。
沒有在消費(fèi)端建立清晰的品牌認(rèn)知,沒有傳遞出產(chǎn)品的價(jià)值,沒有與競爭對手相區(qū)隔,這就意味著可以被替代,這其實(shí)就是三全最本質(zhì)的問題。
換句話說,不管是高端產(chǎn)品還是創(chuàng)新品類,若沒有品牌賦予其獨(dú)特的價(jià)值,對手一旦跟進(jìn),那三全的產(chǎn)品和其他同類產(chǎn)品有什么區(qū)別?順應(yīng)消費(fèi)豐富品類,增量看似觸手可及,而三全在做“加法”時(shí)實(shí)則更多的只是產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的疊加,或許通過營銷等手段可以引爆一輪購買,但往往卻難以真正留住消費(fèi)者。
舉個(gè)例子,為什么涼茶市場里一直沒有出現(xiàn)與王老吉體量相當(dāng)?shù)钠放??其?shí)當(dāng)王老吉引爆涼茶品類時(shí)市場里不乏挑戰(zhàn)者,但王老吉仍成功做起了涼茶市場,也成功在消費(fèi)者腦海中創(chuàng)建了“王老吉=涼茶=防上火”的品牌價(jià)值,即使其他品牌跟隨訴求“祛火”也難以再攻入消費(fèi)者心智。那么,“三全”代表什么?不僅是產(chǎn)品,更是價(jià)值。這或許是三全應(yīng)該首先思考的問題。
中國食品行業(yè)中面臨與三全類似問題的企業(yè)并不少,在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的當(dāng)下,特別是產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的食品行業(yè),建立品牌價(jià)值才是實(shí)現(xiàn)品牌突破、產(chǎn)品突破的基礎(chǔ)。只有成功通過價(jià)值傳遞并在消費(fèi)者腦海中擁有獨(dú)特的品牌占位時(shí),品牌升級(jí)、產(chǎn)品或品類延伸才有了真正的發(fā)力點(diǎn),企業(yè)才真正具備了做“加法”的條件,在此基礎(chǔ)上,“做什么、怎么做”才是下一個(gè)命題。
03
有沒有做“加法”的方向?
即便有做“加法”的條件與資本,也要找準(zhǔn)做“加法”的方向,否則再大的市場也不一定能存活,反之再激烈的市場也可能分出一杯羹。
相比于大多數(shù)企業(yè)四處撒網(wǎng)式的產(chǎn)品/品類延伸,達(dá)利集團(tuán)作為一家中國本土企業(yè),同樣是做“加法”,“多牌多品”戰(zhàn)略卻在業(yè)績上做得擲地有聲,截至2015,已創(chuàng)建5大核心品牌,擁有6大核心品類,實(shí)現(xiàn)營收168.6億元(同比+13.2%),凈利潤29.6億(同比+42.5%)。這里以其旗下涼茶品牌和其正為例,看達(dá)利如何切入涼茶大市場:
丨 以小搏大,和其正開創(chuàng)涼茶“大”時(shí)代
當(dāng)2007年王老吉狂賣90億時(shí),眾多企業(yè)開始擠入涼茶大戰(zhàn),但基本都半路陣亡,包括和其正開始也活得并不理想。和其正起初將品牌定位于“清火氣,養(yǎng)元?dú)?rdquo;,產(chǎn)品包裝、顏色等也都在模仿王老吉經(jīng)典紅罐,雖然想用“養(yǎng)元?dú)?rdquo;實(shí)現(xiàn)與王老吉的區(qū)別,但在消費(fèi)者眼中實(shí)際還是一個(gè)跟風(fēng)者。
直至和其正明確“大”戰(zhàn)略:通過對即飲涼茶用戶“罐裝涼茶外出攜帶不方便”的需求洞察,將品牌定位改為“瓶裝更盡興”,不僅在消費(fèi)場景上大膽切出瓶裝細(xì)分市場,更首推大瓶家庭裝涼茶,滿足細(xì)分人群對“便于攜帶”與“高性價(jià)比”的兩大需求。而當(dāng)王老吉進(jìn)軍瓶裝市場時(shí),和其正繼續(xù)在“大”上極致演繹,瓶裝大一點(diǎn),罐裝大一點(diǎn)。最終,人群更清晰,產(chǎn)品更差異,成功撬動(dòng)涼茶大市場躋身市場前三,同時(shí)穩(wěn)坐瓶裝市場第一。
為什么達(dá)利能成功實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)、跨品類延伸?對于達(dá)利而言,除了成熟的品類進(jìn)入策略,對人群需求、品類需求的深入洞察才是其成功進(jìn)入不同細(xì)分市場的關(guān)鍵。
那么回到三全,面對朝氣蓬勃的速凍行業(yè),包括三全在內(nèi)的大多企業(yè)看到風(fēng)口就激情澎湃,人人都在加速創(chuàng)新,但創(chuàng)什么?當(dāng)三全還未真正成長為速凍米面的強(qiáng)勢品牌時(shí),未實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的盈利能力時(shí),將大把資源投入到新品推廣,從鮮食到多種中西式速凍產(chǎn)品,產(chǎn)品“加法”看似順應(yīng)消費(fèi)趨勢,但大多后勁不足,增量求而不得。回到生意本身,這個(gè)產(chǎn)品市場真的需要嗎?
中國食品從流派、品類、地域特色等各方面來看,都是用之不竭的寶藏,不管是兒童水餃、手抓餅還是速凍牛排。針對自身的新品策略,三全也許可以重新審視一下:這么多產(chǎn)品都要做嗎?產(chǎn)品研發(fā)是隨大流即興而來還是源于對市場的深度洞察?不同產(chǎn)品又能滿足哪些人群、哪些需求?
每個(gè)企業(yè)資源有限,一個(gè)品牌不可能做所有人的生意,盲目地做“加法”不僅會(huì)導(dǎo)致老板累、研發(fā)累、銷售累,結(jié)果是想抓住所有人但實(shí)際一群人也沒抓住。以消費(fèi)者為中心,不管是品牌還是產(chǎn)品,找到有機(jī)會(huì)的人群(Who),滿足TA們對產(chǎn)品、品類的需求(What),聚焦資源,才能正確指引品牌建設(shè)、產(chǎn)品開發(fā)與營銷投入的落地,才能做對“加法”,做好“加法”,做出增量。
來源:邁迪品牌咨詢(maidi_brand)
30000+
三萬家凍品經(jīng)銷商5000+
五千家凍品上下游企業(yè)10億+
交易額10億